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Ich habe mich virtuell mit Eike Wagner, Change Stratege, getroffen, um ein wenig Licht in die Mythen und Good Practices im Change Management zu bringen.
Problematisch ist, dass Piloten-Projekte oftmals in einem bestimmten Kontext mit einer bestimmten Personengruppe durchgeführt werden. Da der Kontext je nach Gruppe aber immer unterschiedlich ist, kann nicht von einer auf andere Gruppen geschlossen werden. Weiterhin besteht der Effekt, dass wenn Menschen wissen, dass sie an einem Piloten teilnehmen, sie ein anderes Verhalten aufweisen. Das sieht man an Placeboeffekten oder den bekannten Hawthorne Studien. Es lassen sich zwar auch einige erkenntnisreiche Aspekte aus einem Pilotenprojekt ziehen, aber man kann weniger herausfinden, ob Verhaltensänderungen auch verinnerlicht werden und zu einer neuen Routine führen. Letztendlich steht Eike Piloten-Projekte kritisch gegenüber und beschreibt, dass experimentieren zwar ist wichtig ist, aber man trotzdem hinterfragen muss, inwiefern es sich lohnt.
Steakholder Interviews führen zwar zu einem Überblick, an dem man dann seinen Change-Plan ausrichtet. Deren Einschätzungen sind zwar wichtig, allerdings besteht die Gefahr, dass eine verzerrtes Bild über die Situation entsteht, speziell wenn man die Interviews wieder stark zusammen fasst. Eike schlägt viel mehr vor, Mitarbeiterumfragen zu starten, bei denen die Aspekte selbst von den Personen interpretiert werden. Somit wird die Interpretationshoheit nicht abgeben, sondern die Betroffenen können eine realistische Einschätzung über die gegebene Situation abgeben.
Eike führt aus, dass solche umfassenden Programme nicht per se schlecht sind. Allerdings muss man hinterfragen, was dies beim Menschen auslöst. Besonders, wenn der Vorstand beispielsweise einfach ein Programm veröffentlicht, fehlt der offene Dialog mit den Betroffenen. Der Vorstand erfährt somit nicht, wie die Sichtweise der Mitarbeiter auf das Projekt ist oder dieses empfunden wird. Wenn Mitarbeiter einfach vor vollendete Tatsachen gestellt werden und dann beispielsweise etwas schief geht, kann dies langfristig dem Unternehmensklima schaden, besonders im Hinblick auf neue Veränderungs-Projekte.
Eike definiert „Veränderung“ folgendermaßen: „Mache in Zukunft Dinge anders, als deine heutige Komfortzone ist.“ Laut dieser Definition müssen Menschen perspektivisch ihr Verhalten ändern, um eine Routine oder einen Arbeitsprozess zu verändern. Hier besteht aber die Gefahr, dass Menschen oftmals unter Stress geraten, wenn zu oft oder zu grundlegende Veränderungen stattfinden. Auch geraten Menschen unter Stress vielmehr wieder in alte Muster und sind weniger reflexiv. Hier appelliert Eike an Führungskräfte, die die Mitarbeitern bei Veränderungsprozessen begleiten. Wichtig ist weiterhin, immer erstmal nur einen Parameter zu ändern. Beispielsweise: Die persönliche Aufgabe bleibt gleich aber die Teams werden gemischt. Oder eben die Teams bleiben gleich aber die Aufgabe verändert sich. Es muss also immer etwas geben, was stabil bleibt, damit ein Gefühl der Sicherheit besteht. Und nur mit dem grundlegenden Gefühl einer Sicherheit lassen sich in der Praxis auch Veränderungen herbeiführen.
Jedes Modell, das eine stufenförmige Weiterentwicklung darstellt , stellt eine erhöhte Orientierung in im positiven Sinn nach einer determinierten Reihenfolge vor (Bspw. Kotter’s 8 Stufen Modell oder die Change Kurve von Kübler-Ross). Solche Modelle helfen, eine grobe Orientierung zu erhalten. Allerdings führt Eike aus, dass sich solche Modelle nicht unmittelbar auf digitale Transformationsprozesse überführen lassen, da diese Prozesse individuell und komplex sind. Auch wurde die Modelle in einem anderen Kontext entwickelt - einige wurden inzwischen auch weiter entwickelt.
Eike beschreibt, dass ein erster guter Schrittist, die Menschen ins Tun zu bringen. Dies geht natürlich nicht bei allen Themen, aber am Beispiel „bessere Selbstorganisation“ lassen sich einige dazu bringen, freiwillig mitzumachen.
Weiterhin benötigt man langfristig einen „Mindset Change“ - auch wenn das "herumdoktorn" daran nicht gut ist. Auf Dauer funktionieren Verhaltensänderungen nicht, die im Gegensatz zum Mindset stehen. Nur so lassen sich Verhaltensvorsätze auch langfristig und wirksam umsetzen, was oftmals die größte Herausforderung darstellt.
Auch hilft es, während Prozessen eine Transparenz zu schaffen. Viele Dynamiken entstehen oftmals von alleine, wenn transparent ist, wer bei welchem Thema dabei ist und welche Themen angegangen werden.
Wie bereits beschrieben, kommt der Begriff „Change“ von „machen“. Wenn man nicht anfängt, passiert auch nichts. Wenn man zu verkopft an komplexe Projekte ran geht, kann sich dies negativ auf das Projekt auswirken. Der erste Schritt ist daher, mit kleinen Dingen anzufangen. Sich erstmal einen Überblick über Probleme und Chancen zu verschaffen und danach genau auszuarbeiten, was man erreichen möchte. Einzelne Aktionen starten, Teams bilden und ins Tun kommen.
Stabilität und Sicherheit. Gib den Menschen das Gefühl dass sie nicht ins Bodenlose stürzen - sondern sag ihnen, was bleibt und dann ermutige sie!
Lesen und interpretieren. U.a. das neue Buch von Kotter.
Ausführlich findet ihr natürlich alles im Podcast. Wir freuen uns sehr, wenn Ihr den Podcast abonniert, in sozialen Medien teilt und auf Apple Podcast liked und bewertet!
Shownotes
Eike Wagner auf LinkedIn
Eikes jährliches Change Event
Persönliche Website von Eike
Change-Beratung von Eike
Eikes Change Event 2022
Blog von Dave Snowden und Team
Metatheorie der Veränderung von Klaus Eidenschink
Kolumne von Stefan Kühl und Kolleg/innen
Management 3.0 website and book
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Ich habe mich virtuell mit Eike Wagner, Change Stratege, getroffen, um ein wenig Licht in die Mythen und Good Practices im Change Management zu bringen.
Mythen im Change Management: Piloten
Problematisch ist, dass Piloten-Projekte oftmals in einem bestimmten Kontext mit einer bestimmten Personengruppe durchgeführt werden. Da der Kontext je nach Gruppe aber immer unterschiedlich ist, kann nicht von einer auf andere Gruppen geschlossen werden. Weiterhin besteht der Effekt, dass wenn Menschen wissen, dass sie an einem Piloten teilnehmen, sie ein anderes Verhalten aufweisen. Das sieht man an Placeboeffekten oder den bekannten Hawthorne Studien. Es lassen sich zwar auch einige erkenntnisreiche Aspekte aus einem Pilotenprojekt ziehen, aber man kann weniger herausfinden, ob Verhaltensänderungen auch verinnerlicht werden und zu einer neuen Routine führen. Letztendlich steht Eike Piloten-Projekte kritisch gegenüber und beschreibt, dass experimentieren zwar ist wichtig ist, aber man trotzdem hinterfragen muss, inwiefern es sich lohnt.
Mythen im Change Management: Steakholder Interviews
Steakholder Interviews führen zwar zu einem Überblick, an dem man dann seinen Change-Plan ausrichtet. Deren Einschätzungen sind zwar wichtig, allerdings besteht die Gefahr, dass eine verzerrtes Bild über die Situation entsteht, speziell wenn man die Interviews wieder stark zusammen fasst. Eike schlägt viel mehr vor, Mitarbeiterumfragen zu starten, bei denen die Aspekte selbst von den Personen interpretiert werden. Somit wird die Interpretationshoheit nicht abgeben, sondern die Betroffenen können eine realistische Einschätzung über die gegebene Situation abgeben.
Mythos im Change Management: Große Top-Down Programme
Eike führt aus, dass solche umfassenden Programme nicht per se schlecht sind. Allerdings muss man hinterfragen, was dies beim Menschen auslöst. Besonders, wenn der Vorstand beispielsweise einfach ein Programm veröffentlicht, fehlt der offene Dialog mit den Betroffenen. Der Vorstand erfährt somit nicht, wie die Sichtweise der Mitarbeiter auf das Projekt ist oder dieses empfunden wird. Wenn Mitarbeiter einfach vor vollendete Tatsachen gestellt werden und dann beispielsweise etwas schief geht, kann dies langfristig dem Unternehmensklima schaden, besonders im Hinblick auf neue Veränderungs-Projekte.
Mythos im Change Management: Komfortzone verlassen
Eike definiert „Veränderung“ folgendermaßen: „Mache in Zukunft Dinge anders, als deine heutige Komfortzone ist.“ Laut dieser Definition müssen Menschen perspektivisch ihr Verhalten ändern, um eine Routine oder einen Arbeitsprozess zu verändern. Hier besteht aber die Gefahr, dass Menschen oftmals unter Stress geraten, wenn zu oft oder zu grundlegende Veränderungen stattfinden. Auch geraten Menschen unter Stress vielmehr wieder in alte Muster und sind weniger reflexiv. Hier appelliert Eike an Führungskräfte, die die Mitarbeitern bei Veränderungsprozessen begleiten. Wichtig ist weiterhin, immer erstmal nur einen Parameter zu ändern. Beispielsweise: Die persönliche Aufgabe bleibt gleich aber die Teams werden gemischt. Oder eben die Teams bleiben gleich aber die Aufgabe verändert sich. Es muss also immer etwas geben, was stabil bleibt, damit ein Gefühl der Sicherheit besteht. Und nur mit dem grundlegenden Gefühl einer Sicherheit lassen sich in der Praxis auch Veränderungen herbeiführen.
Change Management Frameworks
Jedes Modell, das eine stufenförmige Weiterentwicklung darstellt , stellt eine erhöhte Orientierung in im positiven Sinn nach einer determinierten Reihenfolge vor (Bspw. Kotter’s 8 Stufen Modell oder die Change Kurve von Kübler-Ross). Solche Modelle helfen, eine grobe Orientierung zu erhalten. Allerdings führt Eike aus, dass sich solche Modelle nicht unmittelbar auf digitale Transformationsprozesse überführen lassen, da diese Prozesse individuell und komplex sind. Auch wurde die Modelle in einem anderen Kontext entwickelt - einige wurden inzwischen auch weiter entwickelt.
Lösungen, Good Practises und Tipps
Eike beschreibt, dass ein erster guter Schrittist, die Menschen ins Tun zu bringen. Dies geht natürlich nicht bei allen Themen, aber am Beispiel „bessere Selbstorganisation“ lassen sich einige dazu bringen, freiwillig mitzumachen.
Weiterhin benötigt man langfristig einen „Mindset Change“ - auch wenn das "herumdoktorn" daran nicht gut ist. Auf Dauer funktionieren Verhaltensänderungen nicht, die im Gegensatz zum Mindset stehen. Nur so lassen sich Verhaltensvorsätze auch langfristig und wirksam umsetzen, was oftmals die größte Herausforderung darstellt.
Auch hilft es, während Prozessen eine Transparenz zu schaffen. Viele Dynamiken entstehen oftmals von alleine, wenn transparent ist, wer bei welchem Thema dabei ist und welche Themen angegangen werden.
Wo fängt man am besten an?
Wie bereits beschrieben, kommt der Begriff „Change“ von „machen“. Wenn man nicht anfängt, passiert auch nichts. Wenn man zu verkopft an komplexe Projekte ran geht, kann sich dies negativ auf das Projekt auswirken. Der erste Schritt ist daher, mit kleinen Dingen anzufangen. Sich erstmal einen Überblick über Probleme und Chancen zu verschaffen und danach genau auszuarbeiten, was man erreichen möchte. Einzelne Aktionen starten, Teams bilden und ins Tun kommen.
Lern- Tipps, -Hacks und Narrative von Eike
Stabilität und Sicherheit. Gib den Menschen das Gefühl dass sie nicht ins Bodenlose stürzen - sondern sag ihnen, was bleibt und dann ermutige sie!
Was steht auf deiner to Learn List?
Lesen und interpretieren. U.a. das neue Buch von Kotter.
Ausführlich findet ihr natürlich alles im Podcast. Wir freuen uns sehr, wenn Ihr den Podcast abonniert, in sozialen Medien teilt und auf Apple Podcast liked und bewertet!
Shownotes
Eike Wagner auf LinkedIn
Eikes jährliches Change Event
Persönliche Website von Eike
Change-Beratung von Eike
Eikes Change Event 2022
Blog von Dave Snowden und Team
Metatheorie der Veränderung von Klaus Eidenschink
Kolumne von Stefan Kühl und Kolleg/innen
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