Was ist überhaupt eine Eierlegende Wollmilchsau?
Eierlegende Wollmilchsäue sind großartig, da in ihnen jegliche Vorteiler verschiedenster Dinge vereint sind und sich hieraus ein noch viel großartigeres Neues ergibt. Wer könnte hier wiederstehen? Keiner! Leider sind sie bis heute rar. Im Gegensatz hierzu stehen Intuition und der gesunde Menschenverstand, die seit Menschengedenken den nächsten Schritt in den Fokus setzen, um final eine große Vision zu verwirklichen. Der Nachfahre startet mit begrenzten Fähigkeiten und durch die Aneinanderreihung von kleinen Schritten und Erfahrungen reift i.d.R. Eigenständigkeit (Ausnahmen bestätigen die Regel).
In der professionellen Geschäftswelt wird häufig dieses fundamentale Prinzip unbewusst ignoriert. Seit Jahrzenten sehen wir wöchentlich hunderte seitenlange Spezifikationen mit tausenden offenen Fragen, die wunderbare Eierlegende Wollmilchsäue beschreiben. Klar, jede einzelne Anforderung hat ihre Berechtigung, sonst hätte sie es wohl nicht durch den langwierigen Erstellungsprozess in die Dokumente geschafft. Die Frage nach der Relevanz der Anforderung für die Allgemeinheit der Anwender, wird hierbei häufig ignoriert oder zumindest hintenangestellt. Weil Lieschen Müller aus der Buchhaltung schon immer so gearbeitet hat, muss ihr Wunsch letztendlich im Anforderungskatalog aufgenommen werden.
100 % Produkte
Traditionell werden Eierlegende Wollmilchsäue als 100 % Produkte entworfen und entwickelt. Ausgehend von einer brillanten Idee aus dem Keller, Analysen und Erstellung umfassender Anforderungen und Annahmen, endlosen Technologieevaluationen und Designalternativen, vielen Tests, werden diese Jahre später schlussendlich als Pilot in einem kleinen unbedeutendem aber repräsentativen Markt erprobt. Im besten Fall mit dem richtigen Timing ist alles gut, im häufigeren Fall stellt sich heraus, dass die Annahme 31A falsch ist und damit ein irrelevant nutzloses Produkt entstanden ist.
Dieser Prozess hat über Jahrzehnte irgendwie immer funktioniert, da die stabilen Rahmenbedingungen und Erfahrungen die Treiber der Komfortzone waren. Außerdem konnte man sich die Behäbigkeit in der IT „leisten“. Heute ist der sich stetig beschleunigende konstante Wandel die einzige Konstante und macht Erfahrung teilweise obsolet.
Auf der anderen Seite ist es total menschlich und bequem Annahmen zu treffen und nicht nach Feedback zu fragen. Niemand mag Ablehnung, kritische Rückfragen und schwierige Entscheidungen hinsichtlich Funktionsumfang und Prioritäten. In vielen Organisationen führen leider Wassermelonen-Berichte (außen grün, innen rot) weiter als Transparenz und frühes Scheitern. Vielleicht ist dies einer der Gründe, warum das 100 % Produkt Mindset so verbreitet ist.
Wir erfinden das Rad nicht neu, aber so könnte ein Ausweg aussehen:
Fehlerkultur
Entscheider und Organisationen gehen immer stärker dazu über, eine echte Fehlerkultur in die Unternehmenswerte mit aufzunehmen und zu etablieren. Die Geschichte zeigt uns, dass Kulturwandel Zeit benötigt, um von allen Beteiligten verinnerlicht zu werden. Häufig ist es eben doch einfacher Scheiternde bloßzustellen, als deren Mut zur Entscheidung zu belohnen und eine neutrale Ursachenanalyse mit entsprechenden Rückschlüssen zu etablieren. Wer nichts macht, macht nichts falsch.
Das Etablieren einer konstruktiven Fehlerkultur erscheint als das solide Fundament, um Hypothesen mit der echten Welt zu verproben und unendlich komplexe Anforderungskataloge in kleine Einheiten zu zerlegen, immer gepaart mit Hinterfragung der Werthaltigkeit und Priorität. Oder kurz gesagt MVPs – Minimum Viable Products.
Minimum Viable Products
Die Idee von MVPs ist einfach. Kreiere eine große Vision, sei diszipliniert und reduziere den initialen Scope des MVP auf ein sinnvolles werthaltiges Minimum. Implementiere und teste, vergrößere den Scope inkrementell und nach mehreren Iterationen entsteht entweder die Eierlegende Wollmilchsau oder man stellt früh fest, dass das Ursprungsproblem mit dem MVP nicht gelöst werden kann. Durch kontinuierliches Hinterfragen und Validieren wird Fehlentwicklungen entgegengewirkt, sofern die Richtigen befragt werden. Jedoch kann der MVP Ansatz ohne konstruktive Fehlerkultur nicht nachhaltig funktionieren, da Scheitern, Umwege und aus Fehlern lernen Kernbestandteile des Konzepts sind. Der unerschütterliche Glaube an die Vision und Geduld können auch nicht schaden.
Eine der größten Herausforderungen von MVPs sind die unbekannten TCO von mehreren Inkrementen, da diese nicht in die Jahr-für-Jahr fix allokierten Budget Denkweise passen. Dies ist mehr als verständlich, die Planung auf Basis fixer Budgets ist weit verbreitet, ebenso alle gängigen Tricks um diese auszuhöhlen. Um ehrlich zu sein, unbekannte TCOs sind nichts Neues. Um fixen Budgets zu entsprechen werden Kostenschätzungen auf Basis von Annahmen, Ausschlüssen und Sicherheitspuffern erstellt, die dann nachgelagert über Change Requests erweitert werden. So viel anders ist dies nicht, jedoch mit dem Unterschied vorab offen zu kommunizieren, dass sich genau TCO vorab nicht ermitteln lassen (die Wahrheit sagen). Um dennoch fixen Budgetanforderungen zu entsprechen, hat sich der Design-to-Budget Ansatz etabliert – einfach anfangen und arbeiten, bis das Budget verbraucht ist. Dies beflügelt den Werthaltigkeits- und Priorisierungsdruck nachhaltig.
Hypothesen, Validieren und die Fragen nach dem echten Kundenproblem
Im Rahmen von MVPs haben sich die Fragen „wer ist überhaupt der Kunde“ und „was ist das reale Kundenproblem“ bewährt. Sofern es überhaupt Antworten auf diese Fragen gibt, ist der Kunde häufig eine Gruppe von Kunden mit jeweils individuellen Problemen. An diesem Punkt erscheint es sehr verlocken alle Befindlichkeiten gleichzeitig in Endausbaustufe sofort zu adressieren (Eierlegende Wollmilchsau). STOP! Fokussieren und Priorisieren! Eine einfache Schmerz-Nutzen-BCG-Matrixerleichtert die Entscheidung. Einfach mal machen. Dank der konstruktiven Fehlerkultur kann nicht viel passieren. Im schlimmsten Fall endet der MVP01 mit der Erkenntnis, dass Fokus und Priorität Verbesserungspotential in sich bürgen. Nachjustieren und weitermachen – nach dem Spiel ist vor dem Spiel.
Die Sache mit dem konstanten Nachjustieren, Feedback einholen und Hinterfragen des Status Quo kann auf Dauer ermüdend sein und rastlos wirken. Vermutlich ist es das auch, aber es schafft nachhaltigen Wert, der den konstanten Wandel durch stetige Anpassung mitbegleitet – vielleicht sogar beschleunigt und begünstigt.
Echte Probleme im Unternehmenskotext zu lösen bedeutet immer auch in irgendeiner Weise die geschäftskritischen Kernprozesse zu berühren. SAP digitalisiert diese seit Jahrzehnten und wir als Office of the CTO SAP Germany leben den aufgezeigten Ansatz mit unseren Kunden und Partner täglich, to make the world run better and improve peoples live.
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In Teil 2 lest ihr, wie wir das Office of the CTO SAP Germany Eierlegende Wollmilchsäue implementier...
