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Dieser Artikel erscheint im März 2018 im Fachbuch “Digital HR”. Infos & Vorbestellung hier.

Unsere Arbeitswelt befindet sich im Umbruch: Digitalisierung, demografischer Wandel, Migration oder Änderungen der Wertevorstellungen. Wie, wo und wie viel wir arbeiten wollen, wird sich verändern, und damit auch die Rahmenbedingungen sowie die Anforderungen an Lernen und Kompetenzentwicklung.

1.Herausforderungen für das Lernen heute und in der Zukunft

1.1 Digitalisierung: Treiber und ausgewählte Technologien

Digitalisierung ist einer der großen Veränderungstreiber, zumal eine erfolgreiche Umsetzung immer an Dimensionen wie Kultur, Geschäftsmodelle, Prozesse und Zusammenarbeit ansetzt. Wenn wir von Lernen im Digitalen Zeitalter sprechen, müssen wir uns zuerst einmal das Phänomen der Digitalisierung genauer anschauen.

Die Triebfeder für teilweise extreme Veränderungen ist neue Technologie – daher hier eine Zusammenfassung von fünf grundlegenden technologischen Treibern, die sicher erweiterbar sind:

  • Hyperconnectivität: Alles ist vernetzt. Konsumenten und Unternehmen, Unternehmen untereinander, Menschen, Communities sowie Dinge wie Maschinen, Geräte oder Sensoren sind über das Internet vernetzt. Bestehende Regeln und Geschäftsprozesse werden dadurch radikal verändert. Die Vernetzung bestimmt das Management von Gütern, Services, Menschen oder Wissen.
  • Supercomputing: Rechenleistungen bzgl. Datenmengen oder Verarbeitungsgeschwindigkeit sind extrem fortgeschritten. Vernetzung und In-Memory-Computing ermöglichen ganz neue Geschäftsmodelle. Vorteile sind noch mehr Geschäftsabwicklungen in Echtzeit und höhere Produktivität bei gleichzeitig mehr Agilität, sowie ganz neue Anwendungen wie maschinelles Lernen. Denken Sie nur an die Möglichkeiten der Amazon Cloud, IBM Watson oder SAPs In-Memory-Datenbank SAP HANA.
  • Cloud Computing: Die Einführung neuer Technologien und Geschäftsinnovationen wird immer schneller und einfacher. Technologische Infrastrukturen und Plattformen können bei Amazon oder anderen Anbietern schnell und planbar gemietet werden. Hinzu kommen Geschäftsnetzwerke zwischen Kunden, Lieferanten oder Partnern entlang der gesamten Wertschöpfungskette. Gepaart mit neuen modernen Nutzerschnittstellen und mobilem Zugang wird all dies durch Software aus der Cloud ermöglicht.
  • Smartere Welt: Sensoren, Robotik, 3-D Drucker, Wearables, Augmented Reality, künstliche Intelligenz und Maschinelles Lernen verbreiten sich immer stärker. Unternehmen werden z.B. mehr und mehr Produkte aus der Entfernung managen und ändern sich dabei von Produkt- zu Serviceanbietern. Smartere Produkte wie selbstfahrende Autos oder das „Smart Home“ sind hier erst der Anfang.
  • Cyber Security: Die verstärkte Vernetzung bringt auch Risiken der Sicherheit von Spionage bis Onlinebetrug mit sich. Unternehmen müssen daher vermehrt ihre Daten, Transaktionen und ihr intellektuelles Eigentum sichern. Denn leider gibt es mit den genannten technologischen Treibern auch neue Geschäftsmodelle für Kriminelle.

Für eine genauere Betrachtung, welche Technologien schon erprobt sind und welche wichtig werden, empfiehlt sich immer ein Blick auf den „Hype-Cycle“ des Analystenhauses Gartner. Diesen gilt es fortlaufend zu evaluieren, was im eigenen Kontext Sinn macht einzusetzen oder zu erproben.

Link: Gartner Hype Cycle for Emerging Technologies 2016 (Hülsbömer, 2016)

Zusammengefasst gibt es hier drei Gruppen von Technologien – die immer wichtiger werden:

  • Immersive Erfahrungen durch Technologien aus dem Bereich Virtual/ Augmented Reality sind schon sehr „reif“ entwickelt. Und neben der Spieleindustrie gibt es immer mehr Ansätze in der Wirtschaft. Sei es das freihändige Kommissionieren im Lager inkl. Anbindung an Waren- und Lagersysteme. Oder die „virtuellen Zwillinge“, die den gesamten Produktionsprozess abbilden und den direkten Eingriff in die Fertigung ermöglichen. Dadurch verschmelzen reale und virtuelle Produktion zu einem sich selbst steuernden Gesamtsystem. Dabei ist das Ziel nicht immer nur die Produktivitätssteigerung. Arbeitssicherheit oder bessere Service-Qualität stehen ebenso im Fokus. Kommissioniert ein Lagerarbeiter beispielsweise mit einem Smart Glass, hat er beide Hände frei und kann sich sicherer bewegen. Die Drohne kann Reparaturen an gefährlichen Stellen wie im Windpark ohne Gefährdung der Servicetechniker durchführen.
  • Künstliche Intelligenz und Maschinelles Lernen wird immer besser. Begünstigt durch die extrem bessere Datenverarbeitung (Supercomputing), Verfügbarkeit vieler Daten (Big Data) und neue Ansätze im maschinellen Lernen (z.B. Deep Learning) können Systeme, Muster und Modelle durch Training selbst erkennen. Nach diesem Training, das regelmäßig optimiert wird, entsteht ein Modell das extrem aufwändig zu programmieren wäre. Wir arbeiten schon täglich mit Anwendungen wie Chatbots mit Sprach und Texterkennung (Natural Language Processing) und automatischen Antworten mit Anwendungen wie Siri oder Alexa. Auch Spam Filter oder Assistenzsysteme nutzen solche Ansätze. Speziell, wenn viele Daten verfügbar sind und unklare Muster vorliegen, kann es im Bereich Zuordnen und Clustern viele Fälle geben, in denen mit maschinellem Lernen effektiver gearbeitet werden kann. Aufgaben können dadurch weiter automatisiert werden und ganz neue Geschäftsmöglichkeiten entstehen. Nach einer McKinsey-Studie werden 49% Jobs von dieser Automatisierung betroffen, jedoch werden nur 5% voll ersetzt.
  • Neue Geschäftsmodelle durch neue Plattformen werden durch neue Technologien wie Blockchain oder Internet der Dinge möglich. Verteilte Netzwerke verbundener Menschen oder Communities transformieren Konsum, Produktion, Finanzierung oder das Lernen. Neue Jobs entstehen wie Gigworker, Cloudworker und Crowdworker oder der Prosument auf Kundenseite, ein Konsument, der selbst auch produziert, z.B. Bilder, Videos oder Blogs via Social Media. Mit Plattformen ist hier nicht allein die Technik gemeint, sondern das neue Ökosystem aus Mitarbeitern, Partnern und Kunden, inkl. der Nutzung von Technologien. So werden in einem digitalen Geschäftsnetzwerk, in dem Kunden und Lieferanten vernetzt sind, keine Mittelsmänner wie Banken mehr benötigt.

All diese Technologien werden einen Einfluss auf Geschäftsmodelle, Prozesse und Zusammenarbeit im Ökosystem, sowie die eigentliche Arbeit und damit die verbundenen Anforderungen an das Lernen haben.

 

1.2 Änderung der Arbeit

Schauen wir uns daher einmal die Veränderung in der Art der Arbeit an:

  • Die Aufgabensicherheit, die heute noch relativ hoch ist, inkl. Verfahrensanweisungen und Standards, wird zunehmend niedriger. Sicherere repetitive Wissensarbeit wird mehr und mehr automatisiert durch neue Technologie.
  • Die Autonomie und Handlungsfreiheit muss durch die geringere Aufgabensicherheit höher werden – hierzu ist mehr Handlungsspielraum nötig (neudeutsch Empowerment). Nicht nur der Motivation wegen, sondern weil eine zentrale Steuerung agiler dynamischer Systeme kaum möglich ist.
  • Die Kooperation und Vernetzung wird immer wichtiger. Wissen und Erfahrung mehrerer Personen helfen besser und schneller zur Lösung komplexerer Probleme – der WeQ wird wichtiger als der IQ. Vernetzte oder Schwarmorganisationen können effektiver mit dynamisch ändernden Herausforderungen umgehen.
  • Die Rolle der Führungskraft wandelt sich vom hierarchischen Chef zum Partner, Moderator und Coach. Da eine Führungskraft nicht mehr alles wissen und können kann, muss sie Mitarbeiter unterstützen und dazu befähigen, die besten Lösungen zu finden.
  • Die Arbeitsplatzgestaltung wird flexibler und offener mit Möglichkeiten zum Rückzug für Einzelarbeit oder virtuelle Meetings, sowie für Gruppenarbeit. Damit wird das klassische Büro mit Aktenschränken zu einem Relikt aus der Industrialisierung, ähnlich wie Großraumbüros.
  • Auch Arbeitsort und Arbeitszeit werden flexibler. Neuere Modelle sind Teilzeitarbeit, Zeitarbeit, Homeoffice, Vertrauensarbeitszeit ohne Zeiterfassung, Co-Creation, Crowdworking oder die Mitarbeit von Konsumenten und Kunden im Rahmen der Shareconomy.
  • Agile Methoden wie SCRUM oder Design Thinking wurden im IT-Bereich entwickelt, um schneller und effektiver komplexe Software zu entwickeln. Diese Ansätze helfen nun Unternehmen in allen Bereichen. Lange Planungs- und Konzeptphasen im Elfenbeinturm sind dabei nicht mehr nötig.
  • Da betriebliche Weiterbildung fast immer das Ziel hat, die Arbeit zu unterstützen, ist die Änderung der Arbeit ein wichtiger Einfluss auf Anforderungen an neue Lernansätze. Im Folgenden werden nun unterschiedliche Modelle des Lernens im digitalen Zeitalter beschrieben.

 

2. Neue Lernansätze

2.1 Paradigmenwechsel beim Lernen

Durch den starken schnellen Wandel, die Dynamik und Komplexität wird das lebenslange kontinuierliche Lernen immer wichtiger. Daher wurde der Begriff des „Knowledge Workers“ auch schon in „Learning Worker“ umgetauft. Dabei geht es um Umlernen, neues Lernen oder darum, sich zu neu genutzten Projekten, Prozessen, Geschäftsmodellen oder Technologien zu informieren. Eine Berufsausbildung, ein Studium oder formelle Schulungen einmal im Jahr reichen für den beruflichen Alltag nicht mehr aus. Weiterhin setzt sich die Erkenntnis durch, dass effektives Lernen im sozialen Austausch und so nah wie möglich am Arbeitsprozess stattfinden sollte, um nachhaltig zu sein. Unter dem Leitbild des 70/20/10-Ansatzes ist dies in den meisten Unternehmen inzwischen angekommen. Anbei eine Gegenüberstellung, wie über verschiedene Elemente des Lernens heute und in Zukunft aussehen wird.

Altes Paradigma Neues Paradigma in der digitalen Welt
Manager oder fixer Karrierepfad bestimmt Lernbedarf Mitarbeiter entscheidet über Fortbildung nach individuellem Bedarfen oder Karrierezielen
Hauptsächlich Managementkarriere und
„grow or go“
Karriere kann in jede Richtung gehen
Personalentwicklungsabteilung („Learning & Development“) bestimmt das Angebot für Lernen & Talententwicklung Personalentwicklungsabteilung (Learning & Development) kuriert Angebote und fördert nützliche, relevante Lernerfahrungen
Mitarbeiter lernen formell im Klassenzimmer oder online Mitarbeiter lernen andauernd als Teil der Arbeit oder von- und miteinander
Lerntechnologie fokussiert auf formelles Lernen und Compliance Lerntechnologie fördert regelmäßiges, kollaboratives, bedarfsgerechtes, personalisiertes Lernen
Learning & Development erstellt Lern-inhalte oder lässt diese erstellen Jeder erstellt Lerninhalte, dazu werden externe Inhalte genutzt
Abschlüsse und Zertifikate durch formelle Zertifizierungen Fokus auf Erfahrungen und unterschiedliche Abschlüsse wie Nanodegrees

Abbildung: Lernen im Wandel zum neuen Paradigma

Im Detail sieht das folgendermaßen aus:

  • Inhalte werden vermehrt im Blended Learning Konzept benutzt, wobei Lernmethoden je nach Zielgruppe, Ziel und Kontext gemischt werden. Der Trend geht zu kleineren Lerneinheiten, sogenanntes Microlearning, wobei vermehrt Videos genutzt werden. Aufgrund der positiven Wirkung auf die Motivation werden zunehmend Elemente aus Spielen unter dem Ansatz des Gamification genutzt. Es setzt sich zudem mehr und mehr durch, dass Unternehmen viel mehr und bessere Lerninhalte erhalten, wenn sie diese von Usern, Experten oder kostenlosen externen Quellen nutzen. MOOCs (Coursera, Udacity, EdX, Iversity, openSAP) und andere offene kostenlose Lerninhalte (TED, iTunes, MIT) gilt es zu recherchieren, auszuwählen und Mitarbeitern einfach zugänglich anzubieten. Nicht alles muss unternehmensintern neu erstellt werden, ein Kurieren ist jedoch nötig, um Zeit zu sparen und Qualität zu sichern. Wenn die Erstellung unternehmensintern entsteht, dann eher mit Werkzeugen die einen hohen Automatisierungsgrad haben und einfach von Experten zu bedienen sind (wie z.B. SAP Enable Now).
  • Der Fokus verschiebt sich vom Lehrenden zum Lerner, zu Experten, die Wissen und Erfahrungen teilen, sowie zum Lernen voneinander in Communities. Beispielsweise in Communities of Practice oder Social Software wie Twitter, mit denen man sich vernetzt und up-to-date hält, alleine oder gemeinsam reflektiert. Auch offene Formate der Vernetzung wie Barcamps oder Worldcafes, in denen gemeinsam reflektiert wird. Auch ist individuelles „Peer-to-Peer“ Lernen immer mehr im Kommen, wie z.B. Coaching, Mentoring oder Shadowing.
  • Der Lernprozess wird agiler und bedarfsorientierter. Handlungsorientiertes Lernen (neudeutsch Experiental Learning) wird wichtiger, zum Beispiel in Form von Projekten oder Rotationen, insbesondere wenn es um Kompetenzentwicklung geht. Bei Wissenstransfer ist die Handlungsunterstützung im Bedarfsfall und Kontext immer wichtiger, sei es mit Apps, kurzen Anleitungen oder virtuellen Assistenten (neudeutsch Performance Support).
  • Der Lernpfad wird weniger strikt, als in der Vergangenheit. Hier hilft Technologie aus dem Bereich der künstlichen Intelligenz mit Ansätzen des adaptiven Lernens. Dabei werden durch selbstlernende Systeme und Algorithmen je nach Nutzerdaten entsprechende Inhalte angeboten oder Lerner werden durch intelligente Tutoren unterstützt die auf Chatbots beruhen. Bei vermehrtem informellem Lernen wird das selbstgesteuerte Lernen wichtiger. Lerner müssen sich selbst motivieren, strukturieren und wissen, welche Tools und Quellen sie wann am besten nutzen.
  • Erfolgsmessung, die immer noch stark an das 4-Ebenen Modell von Kirkpatrick angelehnt ist, mit dem Fokus auf Zufriedenheitsumfragen, wird sich mehr in Richtung Learning Analytics verschieben. Zielerreichung und Einfluss auf Kennzahlen die für die Stakeholder wichtig sind, können so besser ermittelt werden, um das Lernen zu optimieren.
  • Heute übliche Prüfungsabschlüsse in Form von Zertifikaten werden in Zukunft, aufgrund der stärkeren Modularisierung, durch kleinere Abschlüsse ersetzt werden. Nanodegrees, die kleine Abschlüsse auf MOOC Plattformen sind, oder Open Badges, die granulare Qualifikationen beschreiben, können Teil des Kompetenzportfolios oder der persönlichen Beschreibung im Social Network Profil sein. Tests und Assessments erscheinen als Relikte aus einer Zeit des Kontrollierens. Wenn wir von Handlungsspielraum, Agilität und Vertrauen als neue Werte sprechen, müssen wir auch vom alten Kontroll- und Prüfdenken loslassen. Alternativen können gemeinsam erstellte Artefakte (Ergebnisse) oder reflektierte Erfahrungen (Experiences) sein.

 

2.2 Entwicklung von Lerntechnologie

Software und Technologie wird immer einfacher zu Bedienen. Neudeutsch wird dieser Trend auch Konsumerisierung genannt, da Vorbilder bekannte Applikationen aus dem privaten Bereich wie Google, Facebook und mobile Apps auf dem Smartphone sind. Autorensysteme und Lernmanagementsysteme bleiben dabei weiter relevant, wenn sie sich mit den oben genannten neuen Ansätzen erweitern. Teilweise werden sie sicher auch in den Hintergrund rücken und der Lerner agiert mobil über eine App oder eine Social Software. Insgesamt sehen wir eine weitere Diversifikation von Softwaretools wie Social Software, Apps, Analytics, Videotools oder open Education Resources.

Wenn Unternehmen den Gedanken des Crowdsourcing ernst nehmen, sollten sie auch allen Experten die Möglichkeit bieten, Lerninhalte selbst zu erstellen, z.B. mit Cloud basierten Autorentools für jedermann oder Tools zur Erstellung und Verteilung von Videos. Vernetzung und Austausch kann auch mit ganz anderen Ansätzen unterstützt werden. SAP setzt beispielsweise Apps für Fahrgemeinschaften ein (www.twogo.com), oder für Networking-Essen, bei denen Mitarbeiter aufgrund ähnlicher Interessen und Lokation Vorschläge für Essenspartner bekommen.

Neue Benutzerschnittstellen wie Chatbots und Assistenten, ähnlich wie SIRI von Apple, werden das Lernen ebenfalls verändern. Schon konzentriert sich die Nutzung von Smartphones zu über 80% auf 5 Apps, von denen die meisten Messenger-Apps sind. In diesen Aps laufen immer mehr Dienste und Programme. So entwickelt SAP derzeit einen „Enterprise Assistenten“, der mit Audio oder Text gesteuert werden kann und Aufgaben im SAP-System ausführt. Dies wird auch das Nutzertraining extrem vereinfachen.

 

Abbildung: Entwicklung von Lernen und Technologien in den letzten Jahren

Abbildung 3 liefert einen Überblick über die Entwicklung verschiedener Lerntechnologien in den letzten Jahren. Je nach Zielgruppe, Lernziel und Kontext ist es sinnvoll, unterschiedliche Technologien einzusetzen. Das bedeutet beispielsweise, dass Kompetenzentwicklung weiter wichtig ist, jedoch kommt das Stärken von Netzwerken oder immersivem Lernen hinzu.

 

2.3 Lernkultur im Wandel

Möchte man in der Zukunft Lernen im Unternehmen eher wie oben beschrieben gestalten, z.B. stärker auf selbstorganisiertes Lernen fokussieren, bedeutet dies immer eine Weiterentwicklung der Lernkultur. Hilfreich hierbei ist das 4C-Modell als Leitbild. Dabei muss jedes Unternehmen sehen, wo es konkret steht und wie es die verschiedenen Bereiche weiterentwickeln kann.

  • Collective: Ideen, Erfahrungen und Wissen müssen von allen relevanten Quellen und Talenten für eine hohe Produktivität, Innovationskraft und zur Motivierung genutzt werden.
  • Collaborative: Durch Zusammenarbeit entsteht neues Wissen – das soziale Lernen lebt vom Lernen von und mit anderen.
  • Continuous: Wir lernen jeden Tag, nicht nur ein- bis zweimal pro Jahr im Klassenzimmer.
  • Connected: Unabhängig von Lokation oder Endgerät und aufgrund des jeweiligen individuellen Bedarfe sowie der Geschäftserfodernisse.

Entsprechend dem Modell der Organisationskultur von E. Schein ist es wichtig, neben den beobachtbaren Artefakten wie Leitbildern oder Designs, auch Gefühle und kollektive Werte sowie allgemeine (implizite) Grundannahmen weiter zu entwickeln. Agile Werte sollten auch Teil der Beschreibung des Zielbildes einer Lernkultur sein. Diese sind u.a. Werte wie Mut, Fokus, Respekt, Offenheit, Commitment oder Vertrauen. Eine Entwicklung der Lernkultur heißt, dass entsprechend Handlungsspielraum und Vertrauen des Managements vorhanden sein müssen. Die Lernkulturänderung muss auch Teil einer weiter gedachten kulturellen Transformation sein, da die Lernkultur immer in Zusammenhang mit der Führungskultur und allgemeinen Unternehmenskultur gesehen werden muss. Das VOPA+ Modell eignet sich hier gut zur Charakterisierung: Vernetzung, Offenheit, Partizipation, Agilität und Vertrauen sind die Werte, die verstärkt gefördert werden müssen. Sie helfen auch bei der Vereinfachung der Komplexität – womit sich wieder der Kreis schließt.

 

2.4 Ausgewählte Beispiele der SAP

Entlang der Kategorien von Gartner werden im Folgenden drei Beispiele der SAP vorgestellt.

 

Onboarding mit Hilfe von Virtual Reality (VR)

In der Schweiz erhalten alle neu eingestellten Mitarbeiter mit ihrem Vertrag eine Karte mit einem QR Code und einem VR Cardboard, mit dem sie Zugang zu einer VR Umgebung bekommen. Dadurch können Sie eine virtuelle Tour durch die Räume im Standort Regensdorf machen und werden vom Geschäftsführer der SAP Schweiz empfangen. Sie bekommen zudem Informationen über die unterschiedlichen Angebote für Mitarbeiter als Teil ihres Pre-onboarding. “Experiences matter” ist das Motto von HR bei SAP. Laut Enrico Palumbo, HR Director SAP Switzerland, hat eine integrierte Mitarbeitererfahrung so viel Einfluss und Mehrwert für das Unternehmen, wie eine positive Kundenerfahrung.

Diese neue VR Applikation ist ein konkreter Schritt, solche posiviten Erfahrungen für Bewerber zu gewährleisten. Es ist zudem ein Signal des Willkommens und der Offenheit, da man damit früh hinter die Kulissen blicken kann. Daneben hilft es Bewerbern, schneller produktiv zu werden.

 

Künstliche Intelligenz und Maschinelles Lernen

Derzeit gibt es viele Projekte bei SAP, um die Möglichkeiten des maschinellen Lernens für den Bereich Weiterbildung zu erkunden und zu nutzen. Eines versucht, die Übersetzung von Massive Open Online Kursen (www.open.sap.com) zu automatisieren. Die Technologien der automatischen Spracherkennung und Übersetzung wurden schon bei Universitätsvorlesungen erprobt. SAP Kunden- und Partnerschulungen der SAP-Organisation „SAP Education“ haben hier weiteres Potential, da eine Vielzahl von Schulungen für Experten und Endnutzer in vielen Sprachen entwickelt werden. Neben Effizienz ist hier vor allem der Faktor Geschwindigkeit wichtig, da gängige Entwicklungsprozesse von Lerninhalten im Cloudzeitalter mit mindestens quartalsweisen Innovationen an ihre Grenzen stoßen.

Ein weiteres Anwendungsfeld sind Lern-Chatbots mit dem Ziel, Lerner und Moderatoren in SAPs Lerncommunities mit automatisierten Antworten oder Onboarding zu unterstützen. Auch hierbei ist immer zu klären, welches Problem zu lösen ist. Die Lösung bzw. Technologie sollte dabei nicht im Vordergrund stehen. So reicht hier auch je nach Herausforderung ein regelbasiertes Vorgehen (i.S. von normalen Software Chatbots).

Eine weitere Anwendung ist das personalisierte Empfehlen von Lerninhalten. Was früher per Hand entstand, kann in Zukunft mehr und mehr durch Algorithmen entstehen, wie im SAP Learning Hub, dem digitalen Lernangebot für SAP Experten. Weitere Beispiele finden Sie hier.

 

Neue Geschäftsmodelle durch neue Plattformen

In Anlehnung an das Prinzip der Massive Open Online Courses betriebt SAP die openSAP Plattform seit Mai 2013, mit dem Ziel neue Innovationen schnell weltweit zu verteilen. Das Ziel ist hier zudem die Marktentwicklung und die Kundenbindung.

Im Bereich digitaler Weiterbildung bestritt SAP Education mit dem SAP Learning Hub ganz neue Wege. Als Geschäftsmodell wurde ein Abo-Modell gewählt. Ähnlich wie bei Netflix oder Spotify kann der Lerner im jährlichen Abo auf alle digitalen Lerninhalte (E-Learning, Handbücher etc.) zugreifen. Das Lernportfolio wurde zudem erweitert mit Lerncommunities, die von erfahrenen Trainern moderiert werden. Diese Moderation der Communities ist eine der neuen Tätigkeiten von Trainern. Aus der Cloud können Schulungssysteme mit Übungsdaten genutzt werden und somit hands-on Lernen fördern. Zudem wurde eine moderne „Lernerfahrung“ geschaffen, sei es über eine App oder einen Browser.

 

3. Neue Anforderungen an die Entwicklung von Kompetenzen

3.1 Neue Skills und Kompetenzen im digitalen Zeitalter

Lernen im digitalen Zeitalter bedeutet nicht nur, dass sich die Art des Lernens ändert. Es müssen auch neue Skills und Kompetenzen erlernt werden und teilweise alte über Bord geworfen werden. Im Folgenden sind Skills zu verstehen als der fachliche und Wissensaspekt von Handlungen im Berufsalltag, Kompetenzen umfassen eher die Möglichkeit, kreativ Probleme zu lösen.

Die Digitale Transformation bringt neue Anforderungen an Mitarbeiter mit sich. Einer Studie der TU München zufolge haben zwar bereits 50% der Unternehmen eine Vision für die digitale Zukunft entwickelt, bei der Umsetzung und Qualifizierung sieht es jedoch schlecht aus

  • „Nur 15% der Unternehmen geben an, dass sie genügend Personal mit den erforderlichen Kenntnissen für die Digitale Transformation im Unternehmen haben“

Wie sehen nun diese Skills und Kompetenzen aus? Auf Ebene der fachlichen Skills liefert die Untersuchung der TU München das in Abbildung 4 dargestellte Bild, wobei dies sicher auch je nach Kontext wie Branche oder Jobfamilie noch variiert. Digitale Sicherheit ist demnach der wichtigste Skill, danach kommen Mobile Technologien, Big Data Analytics und Cloud-Computing. Das Thema künstliche Intelligenz macht den größten Sprung im Vergleich zur Befragung 2015, gefolgt von neuen Schnittstellen und Blockchain.

Hintergrund Infos: Studie zu Skills für die Digitale Transformation

Neben fachlichen Fähigkeiten sind aus den in Kapitel 1 und 2 dieses Beitrags dargestellten Gründen im Rahmen der digitalen Transformation auch neue Methoden- und Sozialkompetenzen wichtig. Bei den Sozialkompetenzen sind zu nennen:

  • Kreativität bei der Problemlösung, Konzeption und Umsetzung
  • Agilität – dahinter stehen Reaktionsfähigkeit, Proaktivität, Schnelligkeit, Flexibilität, Beziehungsfähigkeit, Qualität, Innovation, Kosteneffizienz, Zuverlässigkeit, strategische Visionsfähigkeit und Technologieeinsatzfähigkeit
  • Selbstmanagement – besonders der Umgang mit Komplexität und Ablenkung, auch Cognitive Load Management genannt.
  • Selbstgesteuertes Lernen
  • Risikobereitschaft

Zu den neuen Methodenkompetenzen gehören die folgenden:

  • Kuration: Recherchieren, Aufbereiten, Zusammenfassen und Verteilen externer Inhalte, zum Beispiel open Educational Resources, Videos, Blogs
  • Agile Methoden wie SCRUM oder Design Thinking, um in komplexen dynamischen Zeiten Projekte oder Probleme besser in den Griff zu bekommen

Digitale unterstützte Zusammenarbeit, die Nutzung des Internets oder die Erstellung digitaler Inhalte benötigt zudem ganz allgemeine Kompetenzen, auch wenn dies für manche schon selbstverständlich Teil eines digitalen Lifestyles ist.

Eine hilfreiche Einordnung hierzu liefert das digitale Kompetenz Rahmenwerk der Europäischen Union (EU Science Hub, 2017).

Mit digitalen Informationen umgehen

  • Informationsbedarfe artikulieren
  • Daten, Informationen und Inhalte suchen und finden
  • Ressourcen bewerten, organisieren, speichern und aufrufen

Kommunikation und Zusammenarbeit

  • Interagieren, Kommunizieren und Zusammenarbeiten mit digitalen Tools
  • Awareness kultureller und altersbedingter Unterschiede
  • Teilnahme an der Gesellschaft anhand öffentlicher oder privater digitaler Services sowie teilnehmende Bürgerschaft
  • Managen der digitalen Identität und Reputation

Digitale Inhalte erstellen

  • Digitale Inhalte erstellen und ändern
  • Informationen verbessern und integrieren mit dem Verständnis der Anwendung von Copyright und Lizenzbestimmungen bzgl. geistigem Eigentum
  • Anweisungen an Informationstechnologie geben

Sicherheit gewährleisten

  • Geräte, Inhalte, persönliche Daten im digitalen Umfeld schützen
  • Physische und psychologische Gesundheit schützen, inkl. dem Bewusstsein, wie digitale Technologien Gesundheit und soziale Einbindung schützen.
  • Einfluss digitaler Technologien auf die Umwelt

Probleme lösen

  • Bedarfe und Probleme in digitalen Umgebungen erkennen und lösen
  • Digitale Tools für Innovationen in Prozessen und Produkten nutzen
  • Up to date mit der digitalen Evolution bleiben

 

3.2 Empfehlungen für die Gestaltung von Lernen im digitalen Zeitalter

Wie kommen Unternehmen und ihre Mitarbeiter nun zu diesen digitalen Kompetenzen? Ein klassisches Schulungsprogramm ist sicher nicht der passende Ansatz. Leider gibt es keine generischen, für jedes Unternehmen passenden Blaupausen, da jedes Unternehmen hinsichtlich Lernkultur und Digitalisierung-Strategie unterschiedlich ist. Anbei aber einige Tipps aus eigener Erfahrung:

Dos:

  • Jeder muss für den eigenen Kompetenzaufbau verantwortlich sein. Dies erfordert bei vielen Unternehmen ein kulturelles Umdenken.
  • Unternehmen müssen Rahmen wie Budget, Technologie und Zeit bereitstellen.
  • Kompetenzen müssen für Kunden und Job relevant sein, nicht zu abstrakt. Aber ein einfaches Rahmenmodell reicht.
  • Transformation von Lernen kann man mit einer Roadmap planen und diese regelmäßig updaten.
  • Balance zwischen Technik, Prozess und Mensch sicherstellen. Technikzentriertheit ist ebenso wenig hilfreich wie der ausschließliche Fokus auf Mensch und Kultur.
  • Strategie, Kontext, Rahmenbedingungen und die Vereinfachung von Prozessen und Regeln immer zuerst klären.
  • Bei hoher Komplexität und geringer Vorerfahrung (z.B. was ist AI, Produktwissen…) sind auch formelle Lernangebote sinnvoll, jedoch immer mit Übungen und Reflexion zur Kontextualisierung.
  • Vernetztes Lernen von und mit anderen fördern (Shadowing, Mentoring, Lernprojekte).
  • Beim Kompetenzaufbau Fokus auf Ausprobieren und Reflektieren, was neue Themen für den eigenen Kontext bedeuten. Wenn möglich, sollte dies als individuelles Projekt aufgesetzt werden, sonst gerät die Umsetzing im betrieblichen Alltag in Vergessenheit (Labs, Rotationen, Lernprojekte …).
  • Ebenfalls sinnvoll ist der Blick auf die allgemeinen Kompetenzen. Beispielsweise kann das Personalwesen mit entsprechenden Angeboten helfen, die psychische und physische Gefährdung der Digitalisierung zu vermindern, z.B. durch Programme zum Thema Achtsamkeit.

Don’ts:

  • Keine alten Prozesse und Lernansätze digitalisieren – Chance zu Innovationen und Neudenken nutzen. Alte Regelmodelle und Policies, die in der Vergangenheit bevorzugt umgangen wurden, gilt es zu hinterfragen.
  • Top Down Micro Management ist kein nachhaltiger Ansatz. Handlungsspielraum, Vertrauen, Offenheit und Agilität sind wichtige neue Werte.
  • Eins zu eins auf Blaupausen und Checklisten vertrauen sollte in jedem Fall vermieden werden. Jedes Unternehmen muss je nach Status und Kontext einen eigenen Weg finden.
  • Keinen komplexen zentralen Kompetenzkatalog aufstellen – Strategie, Rahmen und agiles Vorgehen reicht.

 

Fazit 

Lernen im digitalen Zeitalter ist mehr als klassisches E-Learning bzw. alte Ansätze mit Internetanschluss. Organisatorisch bedeutet es vermehrte agile und vernetzte Ansätze. In größeren Unternehmen bedeutet es, föderale Modelle einzusetzen. Dies sind oft Akademien, die nah an der Line of Business sind und Hilfe bzgl. Standardaufgaben von Shared Services bekommen (von Vendor Management bis Services zur Erstellung von Inhalten).

Das Portfolio der Aus- und Weiterbildung entwickelt sich weg von reinen formellen Ansätzen hin zu Themen wie Performance Support, Lernen von und mit anderen oder Lernen als Teil der Arbeit.

Die Nutzererfahrung muss ständig optimiert werden, da die Erwartungen aus dem Umgang mit Amazon, Google & Co. hoch sind. Daher ist eine Vereinfachung und Erweiterung von Lerntechnologien unabdingbar.

Die Rolle muss weiter entwickelt werden. Zum Trainer und Berater kommen Rollen wie Community Moderator, Kurator, Technologie-Experte (wenigstens zu einem gewissen Grad), Performance Consultant und Moderator von Lernprozessen.

So hart es klingen mag: Transformiert sich das Corporate Learning nicht, so wird es irrelevant. Schon heute nutzen viele Mitarbeiter bei Herausforderungen wie beispielsweise einer neuen Aufgabe oder eines neuen Projekts zuerst einmal Google und finden dadurch MOOCs, Videos oder andere Inhalte um sich „aufzuschlauen“. Demnach wird nicht per-se der unternehmensinterne Weiterbildungskatalog genutzt.

Da alle Mitarbeiter in Zukunft sicher mehr als weniger Lernbedarf haben, hat der Corporate Learning Bereich die zunehmend wichtige Aufgabe, mit neuen Ansätzen neue Skills und Kompetenzen zu fördern. Deshalb: Planen Sie einen MOOC. Setzen Sie auf Mentoring und Coaching oder andere Peer-Learning Konzepte wie Working out Loud. Nutzen Sie didaktisches Know-How, um die Leistung Ihrer Mitarbeiter bei der Arbeit zu fördern, z.B. mit einer spezifischen App. Nutzen Sie die Chancen!

Digitalisierung ist keine fertige Technologie, sondern ein uns treibendes, permanent erneuerbares Phänomen unserer Zeit. Schon morgen können neue Technologien wie Quantencomputer oder andere neue „Killer-Apps“ einen Durchbruch erlangen. Von der Sozialisierung her sind wir auf dieses Phänomen nicht vorbereitet und versuchen daher uns anzupassen, um zumindest das Gefühl zu haben, es zu beherrschen. Wir benötigen neue flexiblere Ansätze des Arbeitens, des Lernens und des Managements. Das schöne ist: es ergibt sich eine einmalige Gelegenheit, die Zukunft zu formen.


Vom 30.01. – 01.02.2018 findet die LEARNTEC in Karlsruhe statt – ein idealer Ort um Lernen im Digitalen Zeitalter weiter zu diskutieren und zu erfahren. SAP Education ist mit Stand, Vorträgen und Workshops z.B. zum Thema Lernkultur vor Ort – melden Sie sich hier bei Interesse an Freikarten.

 

Literaturverzeichnis

Trost, A. (2017): Das Mündige Talent, Beitrag im MOOC „Digitales Talent Management“, abgerufen am 27.06.2017

Jenewein, T. (2017): Arbeiten und Lernen in der Zukunft – Trends, Tipps und Reflektionen, abgerufen am 27.06.2017

Jenewein, T. (2017): Machine Learning: 7 Use Cases for Education & Learning

European Science Hub (2017): The Digital Competence Framework, abgerufen am 27.06.2017

Hoberg, P./Krcmar, H./Welz, B. (2017): Skills for Digital Transformation, Research Report 2017 der Technical University of Munich und SAP. Blog dazu hier.

Hülsbömer, S. (2016): Neuer Gartner Hype Cycle identifiziert die IT der Zukunft, abgegriffen am 26.06.2017

Jenewein, T. (2016): Digital Leadership bei SAP, in: Petry, T. (Hrsg.): Digital Leadership – Erfolgreiches Führen in Zeiten der Digital Economy, Freiburg et al., S. 373-384

McKinsey Global Institute (2017): A Future That Works: Automation, Employment, and Productivity, abgerufen am 27.06.2017 unter http://www.mckinsey.com/global-themes/digital-disruption/harnessing-automation-for-a-future-that-works    

Petry, T. (2016): Digital Leadership – Unternehmens- und Personalführung in der Digital Economy, in: Petry, T. (Hrsg.): Digital Leadership – Erfolgreiches Führen in Zeiten der Digital Economy, Freiburg et al., S. 21-82

 

 

 

 

 

 

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