Die Digitalisierung wirkt sich mit weiteren Trends wie dem Wertewandel und der demografischen Entwicklung stark darauf aus, wie wir in Zukunft arbeiten und lernen, welche Geschäftsmodelle Firmen wählen und wie Geschäftsprozesse gestaltet werden. Im Artikel werden diese Themen genauer beleuchtet. Basierend auf Studien von Oxford Economics wird die Situation des Arbeitens heute und morgen beleuchtet. Darauf aufbauend werden neue Kompetenzanforderungen von Mitarbeitern und Führungskräften skizziert, sowie die neuen Entwicklungen im betrieblichen Lernen. Am 26.01. halte ich auf der LEARNTEC, Karlsruhe einen Vortrag zu diesem Thema - Weitere infos, auch zu Freikarten finden Sie hier.
1. Herausforderungen für das Arbeiten und Lernen in der Zukunft
Unsere Arbeitswelt befindet sich im Umbruch: Digitalisierung, demografischer Wandel, Migration oder Änderungen in Wertevorstellungen. Wie, wo und wie viel wir arbeiten wollen wird sich verändern. Damit auch die Rahmenbedingungen und Anforderungen an Lernen und Kompetenzentwicklung. Die derzeitigen Herausforderungen beschreibt das Akronym „VUCA“
Mit dem uns vertrauten Denken in Ursache-Wirkungsbeziehungen werden wir diese Herausforderungen nicht bewältigen können – systemisches vernetztes Denken wird immer wichtiger. Vereinfachung von Prozessen zum Beispiel ist ein weiterer Ansatz, um der hohen Komplexität gegenüber zu treten.
Im Jahr 2020 arbeiten zunehmend Generationen zusammen, die unterschiedliche Werte, Kompetenzen, Erfahrungen, Arbeitsweisen und Motivationen mitbringen. Einen zunehmenden Anteil dieser Arbeitskräfte werden Freiberufler und Auftragnehmer ausmachen. Diese Rahmenbedingungen bergen für Arbeitgeber und Arbeitnehmer gleichermaßen Chancen wie Herausforderungen.
Eine weltweite Umfrage von Oxford Economics (2014) unter 2.718 Führungskräften und 2.872 Mitarbeitern zeigt, dass die meisten Unternehmen jedoch nicht auf diese Herausforderungen eingestellt sind. Viele Unternehmen haben Probleme damit, Führungs- und Lernkultur zu entwickeln und ihre Mitarbeiter zu verstehen.
Als die wichtigsten Trends mit Auswirkungen auf das Personalmanagement werden in der Studie folgende genannt:
Herausforderungen beim Aufbau einer Belegschaft, die zukünftige Unternehmensanforderungen erfüllt, sind folgende
Zur Zukunft der Arbeit gibt es sehr viele teils widersprüchliche Studien & Aussagen. Der Studie von Oxford nach gibt es Abweichungen zwischen den Wünschen der Mitarbeiter und was letztendlich von Arbeitgebern angeboten wird.
Die wichtigsten Leistungen und Anreize sind für deutsche Arbeitnehmer eine konkurrenzfähige Vergütung (76 %), Prämien und leistungsabhängige Bezüge (53 %) und Altersversorgungspläne (53 %). 30 % der Mitarbeiter nennen eine höhere Vergütung als Anreiz für höhere Loyalität und stärkeres Engagement für ihren derzeitigen Job. Wir sehen, dass sich Unternehmen nicht immer an den Wünschen der Mitarbeiter orientieren.
Die Digitalisierung ist einer der wichtigsten Antreiber für Veränderungen in der Zukunft, daher soll im Folgenden darauf eingegangen werden.
2. Der Einfluss durch die Digitalisierung
Folgende sechs Trends werden durch neue digitale Technologien befördert:
Viele Aufgaben und Tätigkeiten werden durch den Einfluss der Digitalisierung wegfallen, aber auch viele neue werden hinzukommen. Wegfallen wird Arbeit, die automatisierbar ist. Dies ist nicht mehr nur Handarbeit wie in den letzten Zyklen der Industrialisierung und Automatisierung. Sondern zunehmend einfache Routine Tätigkeiten der sogenannten Wissensarbeit wie die von Controllern, Analysten oder Administratoren. Dahinter steht vor allem das sogenannte „Machine Learning“ – künstliche Intelligenz und selbstlernende Systeme als neue Entwicklungen, wodurch eine höhere Produktivität entsteht.
Andere Aussagen sind etwas dystophischer – zum Beispiel durch Vordenker wie Jeremy Rifkin geprägt. Er postulierte schon 1995 in seinem Buch „The End of Work“, dass uns ein großer Teil der Arbeit wie wir sie heute kennen ausgehen wird.
Unter anderem werden deshalb im Silicon Valley neue gesellschaftliche Konzepte wie das Grundeinkommen diskutiert, da im Zentrum der IT-Innovationen davon ausgegangen wird, dass mit Digitalisierung jedes Problem lösbar ist - und somit viele Arbeitsplätze wegfallen werden.
Neben den verschiedenen Industrien beeinflusst die Digitalisierung auch die Arbeit in Firmen jeglicher Größe. Schauen wir uns das einmal anhand von Beispielen aus einer der Industrie an, die eine der erfolgsreichsten in Deutschland ist – dem Maschinenbau.
So wurde bei Thyssenkrupp (Facts4workers, 2016) die Wartungsarbeit von Maschinen früher anhand von umfangreicher Papierdokumentation gesteuert. In Pilotprojekten wurde dies anhand Tablets digitalisiert – welche die Mitarbeiter am Ende des Projekts nicht mehr hergeben wollten. Zudem reduzierten sich die Fehleranfälligkeit sowie erhöhte sich die Effizienz der Wartung. Beim mittelständischen Maschinenbauer Thermolympic war die Wartung sehr verzögert – teilweise war es unklar, wo sich welche Maschinen in welchem Zustand auf der Welt befinden. Die Wartung war sehr reaktiv. Vernetzung und Transparenz über das Internet führte zu schnellerer Reaktion und Kostenersparnis. Natürlich liegt bei jedem Projekt der Teufel im Detail. So ist beispielsweise die andauernde Vernetzung nicht immer einfach oder kostengünstig.
Die Digitalisierung beeinflusst nicht nur die produzierende Industrie, sondern jede Branche. Auch beispielsweise die Finanz- und Bankenbranche – wo sogenannte Fintecs mit neuen Geschäftsmodellen und Technologien gestandenen Firmen Konkurrenz machen.
Teilweise sehen wir disruptive Entwicklungen wie in der Telekommunikationsbranche. Dort ist mit Chat-Apps wie WhatsApp relativ schnell das lukrative SMS Geschäft weggebrochen. Auf der anderen Seite entwickeln sich die Änderungen eher langsam und evolutionär. So gibt es die Firma Netflix schon seit 1997 – jedoch hat die stetige Entwicklung ihrer Online Videothek mit Abo-Modell nicht nur viele Videothekenmitarbeiter arbeitslos gemacht. Sie hat auch Fernsehgewohnheiten der sehr vieler Menschen geändert.
Wolfgang Jäger und Peter Körner (2016) beschreiben den Trend des „Smart Working“ – Arbeitsmittel werden mitdenkend und intuitiv. In der Software kennen wir dies schon, da nun auch Dinge wie Maschinen oder Geräte im Rahmen des Internet der Dinge digitalisiert werden, bekommt dies einen neuen Touch. Es besteht durchaus die Gefahr eines Wettbewerbs zwischen Mensch und Maschine, da nicht nur repetitive Aufgaben durch Maschinen ausgetragen werden.
Natürlich ist das Ziel der Digitalisierung nicht immer nur die Produktivitätssteigerung. Arbeitssicherheit beispielsweise oder bessere Service-Qualität sind Ziele. Kommissioniert ein Lagerarbeiter beispielsweise mit einem Smart Glass hat er beide Hände frei und kann sich sicherer bewegen. Die Drohne kann Reparaturen an gefährlichen Stellen wie im Windpark ohne Gefährdung der Servicetechniker durchführen.
Um die Herausforderungen der Digitalisierung zu meistern und in Innovationen und Mehrwert umzusetzen, müssen Firmen und ihre Mitarbeiter agiler werden. Der Trend zur mehr Agilität ist in allen Bestandteilen des Arbeitens sichtbar.
Das Agile Manifest, das ursprünglich aus der Softwareentwicklung kommt, hat folgende Regeln:
Wie kann die Firmenkultur Agilität mehr unterstützen? Neben der Einführung von neuen Methoden wie Design-Thinking oder SCRUM bedeutet dies auch immer einen Wertewandel in Richtung mehr Vertrauen und mehr Handlungsspielraum.
Wie schon beschrieben wird „Wissensarbeit“ mehr und mehr durch Technologien optimiert, wobei hier die Robotik gepaart mit künstlicher Intelligenz sicherlich noch die eine oder andere Berufsgruppe herausfordern wird. Folgende Fragen können helfen, die Digitalisierung der Arbeit anzugehen.
Für Führungskräfte ergeben sich durch die Digitalisierung viele neue Herausforderungen. Auf der einen Seite muss je nach Funktion der jeweilige Bereich erneuert werden – sei es in Bezug auf Geschäftsmodelle, Prozesse oder die Art der Arbeit. Der Übergang zur Digitalisierung und neuen Arbeitsansätzen ist immer eine Transformation und sollte daher entsprechend begleitet werden. Hilfreich ist hier Vorleben, Kommunikation, Einbindung, Transparenz, Schnittstellenmanagement, Moderation & Coaching sowie Führung je nach Situation & Kontext mit Ansprache von Emotion und Kognition. Auf der anderen Seite wird sich auch die Arbeit der Führungskraft selbst ändern. Kommunikation, Zusammenarbeit, Strategieentwicklung, Entwicklung des Teams und der Mitarbeiter sowie das Managen der Leistung eines Bereiches werden durch die Digitalisierung stark verändert. Offenheit, Vernetzung, Partizipation und Agilität sind Werte, die bei der Umsetzung wichtig sind und die es zu fördern bzw. zu entwickeln gilt.
3. Wertewandel
Werte prägen die Unternehmenskultur, sind Leitplanken und falls sie klar und stimmig gelebt werden, führen sie Mitarbeiter zusammen und sind zentrale Antreiber und Motivatoren.
Vorausgesetzt ist, dass es eine Übereinstimmung zwischen den Werten einer Firma und denen der Mitarbeiter gibt. Einfach gesagt ist ein Arbeitgeber attraktiver und motivierender, sobald die Werte die dort gelebt werden, denen der Mitarbeiter entsprechen.
Im Verlauf des gesellschaftlichen Wertewandels sollten Unternehmen Änderungen beobachten, und ihre eigenen Werte evtl. prüfen – sowie Arbeitsgestaltung und Organisation anpassen. Dies gilt selbstverständlich auch bezüglich Public Relations und der Strategie den Kunden gegenüber.
Folgender Index beschreibt die bevorzugten Werte in Deutschland 2016 (TNS Infratest).
Beispielsweise zeigt der Nummer 1 Wert Gesundheit, dass es sinnvoll ist, dass Firmen ihr Gesundheitsmanagement ausbauen. Der Wert Freiheit zeigt, dass Selbstbestimmtheit und Unabhängigkeit wichtig sind und im Unternehmen durch Empowerment oder flexible Arbeitszeiten zu fördern sind. Die meisten, die mit älteren Kindern im Urlaub waren, kennen jedoch auch andere implizite Werte und Bedürfnisse – die im allgemeinen Wertewandel nicht auftauchen. Die Verfügbarkeit von WLAN dürfte für viele jüngere Menschen schon ein Grundbedürfnis sein. Smartphones sind inzwischen nicht mehr nur ein Statussymbol – sondern der Draht zur Peergroup und fast ein weiteres Körperteil. Da die jüngeren Generationen die zukünftigen Mitarbeiter in Unternehmen sind, gilt es den demografischen Wandel etwas näher zu betrachten.
4. Zukunft der Arbeit – beeinflusst durch demografischer Wandel
Millenials oder GenY werden diejenigen genannt, die im Zeitraum von etwa 1980 bis 1999 geboren wurden. Je nach Ausbildung kommen immer mehr von Ihnen in die Firmen. Bei SAP wird geschätzt, dass 75% der Belegschaft im Jahr 2025 Millennials sein werden. Damit Firmen für diese Zielgruppe attraktiv sind und sie entsprechend rekrutieren können, aber dann auch als motivierte Mitarbeiter ans Unternehmen binden können, ist es wichtig zu sehen wie diese Altersgruppe tickt.
Millennials sind anders, aber nicht so anders, wie manche Unternehmen meinen. Das zeigen die Ergebnisse der Workforce 2020 Studie (Oxford Economics, 2014).
Die Ergebnisse zeigen, dass einige Annahmen so nicht stimmen die allgemein kursieren. Millenials werden nicht extremer wie andere Generationen durch Work-Live-Balance motiviert. Solche Werte sind eher Teil des allgemeinen Wertewandels. Vergütung und eine sinnvolle Arbeit ist ihnen sogar leicht wichtiger als den anderen Generationen.
Jedoch haben Millenials andere Erwartungen an Feedback und weitere Entwicklung. Ein Drittel erwartet mehr Feedback als sie gegenwärtig erhalten. Sie benötigen auch Mentoring und Entwicklung bei der Arbeit, da sie noch kein so großes Netzwerk in ihrer Organisation haben.
54 % der deutschen Führungskräfte geben an, dass sie jüngere Arbeitnehmer oder Hochschulabsolventen bei der Besetzung von Einstiegspositionen bevorzugen, doch nur 41 % der Führungskräfte meinen, dass Millennials, die ins Unternehmen eintreten, Einfluss auf die Personalstrategie haben. Die meisten Führungskräfte in Deutschland wissen nicht, was Millenials denken – 71 % der Führungskräfte glauben, dass Millennials wegen mangelnder Führungsqualitäten ihrer Vorgesetzten frustriert sind, doch nur 16 % der Millennials bestätigen diese Einschätzung.
56 % der Führungskräfte sagen, Millennials halten Geschäftsprozesse für zu bürokratisch, doch nur 31 % der Millennials sind dieser Meinung.
Den Forderungen der Millenials nachzukommen und die Missverständnisse zwischen Annahmen und wirklichen Einschätzungen zu besprechen hilft nicht nur den Millenials, es hilft Firmen auch die Belegschaft auf die Zukunft besser vorzubereiten. Natürlich sollte Digitalisierung hier auch ansetzen. Zeitnahe Entlohnung oder Wertschätzung können zum Beispiel durch Services für Mitarbeiter und Führungskräfte flexibilisiert werden und motivieren. Ein Beispiel ist ein Service zur "Motivation, Recognition and Rewards". Ein Kollege nutzten diesen Service übrigens erst um mir zum Geburtstag "Danke" zu sagen.
Konzepte aus dem Gamification Bereich können helfen, Rahmenbedingungen der Arbeit noch motivierender zu gestalten. Intrinsische Motivatoren gilt es dabei natürlich auch zu berücksichtigen, da sie meist nachhaltiger wirken wie extrinsische Motivatoren.
5. Welche Kompetenzen werden wichtiger?
Angelehnt an das Modell der „Kompetenzen 4.0“ von Ellen Trude (2016), sowie eigener Einschätzung nach, werden die folgenden Kompetenzen in der Zukunft der Arbeit als wichtiger erachtet.
Selbst & Sozialkompetenzen
Fach- und Methodenkompetenz
Methodenkompetenzen werden in der Zukunft zum Beispiel im Bereich agile Methoden wichtig. Unterstützend zur Sozialkompetenz Selbstmanagement werden auch neuere Methoden wichtig. Achtsamkeit, Working Out Loud oder auch Getting Things Done sind beispielsweise hier neuere Ansätze.
Starre Qualifikationskataloge gehören in einer dynamischen Arbeitswelt der Vergangenheit an - bzw. machen meist nur noch im Compliance Bereich Sinn. Interessant sind die Ansätze der Peer Recognition, die es bei LinkedIn oder sozialen Netzwerken wie SAP Jam schon länger gibt. Hier können sich Mitarbeiter gegenseitig Erfahrungen vorschlagen und bestätigen. Durch die dezentralisierung sind die Erfahrungen valider, sinnhafter - und auch schon integriert den den Kollarborationskontext (keine getrennte Skillsdatenbank). Das alte Konzept der "Gelben Seiten" - die die Suche nach firmeninternen Experten unterstützt, bekommt hier wieder neuen Auftrieb.
6. Bedeutung für Lernen und Kompetenzerwerb
Durch den starken schnellen Wandel und die Komplexität wird das lebenslange kontinuierliche Lernen immer wichtiger. Daher wurde der Begriff des „Knowledge Workers“ auch schon in „Learning Worker“ umgetauft. Sei es Umlernen, Neues Lernen oder sich informieren je nach neuem Projekt, Kontext, oder Technologie die man nutzt. Eine Berufsausbildung oder ein Studium oder zwei Schulungen im Jahr reichen nicht mehr alleine aus im beruflichen Werdegang. Auch setzt sich die Erkenntnis durch, dass effektives Lernen im sozialen Austausch und so nah wie möglich am Arbeitsprozess stattfinden sollte, um nachhaltig zu sein. Unter dem Leitbild des 70/20/10 Ansatzes ist dies in den meisten Firmen inzwischen angekommen. Anbei eine Aufzählung, wie sich verschiedene Elemente des Lernens in Zukunft weiterentwickeln werden.
Inhalte werden vermehrt im Blended Learning Konzept benutzt – wobei Lernmethoden je nach Zielgruppe, Ziel & Kontext gemischt werden. Der Trend geht zu kleineren Lerneinheiten – sogenanntes Microlearning, wobei vermehrt Video genutzt wird. Aufgrund der positiven Wirkung auf die Motivation werden zunehmend Elemente aus Spielen unter dem Ansatz des Gamification genutzt. Es setzt sich auch mehr und mehr durch, dass Firmen viel mehr und bessere Lerninhalte erhalten, wenn sie diesen von Nutzern, Experten oder kostenlosen externen Quellen nutzen. MOOCs(Coursera, Udacity, EdX, Iversity, openSAP) und andere offene kostenlose Lerninhalte (TED, iTunes, MIT) gilt es zu recherchieren, auszuwählen und Mitarbeitern einfach zugänglich anzubieten. Nicht alles muss Firmenintern neu erstellt werden – ein kurieren ist jedoch nötig um Zeit zu sparen und Qualität zu sichern. Wenn die Erstellung in-house ensteht, dann eher mit Werkzeugen die einen hohen Automatisierungsgrad haben und einfach von Experten zu bedienen sind (wie z.B. SAPs Workforce Performance Builder.)
Der Fokus verschiebt sich vom Lehrenden zum Lernern, zu Experten die Wissen und Erfahrungen teilen, sowie zum Lernen voneinander in Communities. Sei es in Communities of Practice oder social Software wie Twitter mit denen man sich vernetzt und up-to-Date hält, alleine oder gemeinsam reflektiert. Oder offene Formaten der Vernetzung wie Barcamps oder Worldcafes, in denen gemeinsam reflektiert wird. Oder dem individuellen „Peer-to-Peer“ Lernen wie Coaching, Mentoring oder Shadowing.
Der Lernprozess wird agiler und bedarfsorientierter. Handlungsorientiertes Lernen (neudeutsch experiental Learning) wird wichtiger zum Beispiel in Form von Projekten oder Rotationen, speziell wenn es um Kompetenzentwicklung geht. Bei Wissenstransfer ist die Handlungsunterstützung im Bedarfsfall und Kontext immer wichtiger – sei es mit Apps, kurzen Anleitungen oder virtuellen Assistenten (neudeutsch Performance Support).
Der Lernpfad wird weniger strikt wie in der Vergangenheit. Hier hilft Technologie aus dem Bereich der künstilchen Intelligenz mit Ansätzen des adaptiven Lernens. Dabei werden durch selbstlernende Systeme und Algorithmen je nach Nutzerdaten entsprechende Inhalte angeboten werden. Oder Lerner werden durch intelligente Tutoren unterstützt - die auf Chatbots beruhen.
Bei vermehrtem informellen Lernen wird das selbstgesteuerte Lernen wichtiger. Lerner müssen sich selbst motivieren, strukturieren und wissen welche Tools und Quellen sie wann am besten nutzen.
Erfolgsmessung, die immer noch stark an das 4-Ebenen Modell von Kirkpatrick angelehnt ist mit dem Fokus auf Zufriedenheitsumfragen, wird sich mehr in Richtung Learning Analytics verschieben. Zielerreichung und Einfluss auf Kennzahlen die für die Stakeholder wichtig sind, können so besser ermittelt werden, um Lernen zu optimieren.
Wo heute Abschlüsse von Bildungsmaßnahmen meist Zertifikate durch Prüfungen sind, wird es in der Zukunft auch durch die stärkere Modularisierung kleinere Abschlüsse geben. Nanodegrees die kleine Abschlüsse auf MOOC Plattformen sind oder Open Badges, die granulare Qualifikationen beschreiben, können Teil des Kompetenzportfolios sein – oder meiner Beschreibung im Social Network Profil.
Persönlich finde ich Tests und Assessments Relikte aus einer Zeit des Kontrollierens. Wenn wir von Handlungsspielraum, Agilität und Vertrauen als neue Werte sprechen, müssen wir auch vom alten Kontroll- und Prüfdenken loslassen. Alternativen können gemeinsam erstellte Artefakte (Ergebnisse) oder reflektierte Erfahrungen (Experiences) sein.
Software und Technologie wird immer mehr einfacher zu Bedienen. Vorbilder sind bekannte Applikationen aus dem privaten Bereich wie Google, Facebook und mobile Apps auf dem Smartphone. Autorensysteme und Lernmanagementsysteme bleiben dabei weiter wichtig, wenn sie sich mit den oben genannten Ansätze erweitern. Teilweise werden sie sicher auch in den Hintergrund rücken - und der Lerner agiert über eine App oder eine social Software. Insgesamt sehen wir eine weitere Diversifikation von Softwaretools wie social Software, Apps, Analytics, open Education Ressources, Cloud basierte Auteontools für jedermann oder Videoplattformen.
Vernetzung und Austausch kann auch mit ganz anderen Ansätzen unterstützt werden. SAP setzt beispielsweise Apps ein für Fahrgemeinschaften durch Mitarbeiter (www.twogo.com), oder für Networking-Essen, bei denen Mitarbeiter aufgrund ähnlicher Interessen und Lokation Vorschläge für Essenspartner bekommen. Neue Benutzerschnittstellen wie Chatbots - ähnlich wie SIRI bei Apple - werden auch das Lernen verändern (siehe zum Beispiel die Entwicklungen bei SAP rund um digitale Assistenten.)
Soviel zu Trends im Lernen – die sicher nicht umfassend sind.
Der derzeitige Status der Weiterbildung in Firmen zeigt klaren Handlungsbedarf (Oxford Economics, 2014).
Möchte man in der Zukunft Lernen in der Firma eher wie oben beschrieben gestalten, z.B. stärker auf selbstorganisiertes Lernen fokussieren, bedeutet dies immer eine Weiterentwicklung der Lernkultur. Hilfreich ist hier das 4 C Modell als Leitbild zu nehmen. Dabei muss jede Firma sehen, wo sie konkret steht und wie sie die verschiedenen Bereiche weiterentwickeln kann.
Enstprechend dem Modell der Organisationskultur von E. Schein ist es wichtig, neben den beobachtbaren Artefakten wie Leitbilder oder Designs auch Gefühle & kollektive Werte sowie allgemeine (implizite) Grundannahmen weiter zu entwickeln. Agile Werte sollten auch Teil der Beschreibung des Zielbildes einer Lernkultur sein. Diese sind u.a. Werte wie Mut, Fokus, Respekt, Offenheit, Commitment, Vertrauen. Eine Entwicklung der Lernkultur heißt, daß entsprechend der Handlungsspielraum und das Vertrauen vom Management vorhanden sein muß. Die Lernkulturänderung muss auch Teil einer weiter gedachten kulturellen Transformation sein. Das VOPA+ Modell eignet sich hier gut zur Charakterisierung: Vernetzung, Offenheit, Partizipation, Agilität & Vertrauen sind die Werte, die verstärkt gefördert werden müssen. Sie helfen auch bei der Vereinfachung der Komplexität – womit sich wieder der Kreis schließt.
7. Fazit oder „Zwischen Ausbeutung und Selbstverwirklichung“ Wie arbeiten und lernen wir in Zukunft?
Es ist eine schizoide Situation: Während die Kunden oder Privatpersonen mit ihren Smartphones und immer mehr vernetzten Produkten schon weitgehend digitalisiert sind, traben dieselben Menschen als Mitarbeiter vieler Unternehmen dieser Entwicklung immer noch hinterher. Es wird zwar viel auf Konferenzen diskutiert – die eigene Anwendung digitaler Medien oder Entwicklung der Lernkultur lässt aber auf sich warten. Fallstudien und Best Practices gibt es schon länger (siehe zum Beispiel Trost und Jenewein, 2011).
Lernen und Kompetenzentwicklung ist zwar ein typisches Personalthema – jedoch werden die Innovationen nicht immer von dort aus getrieben. Das Personalmanagement ist derzeit noch in vielen Firmen eher statisch, hierarchisch, getrieben von administrativer Arbeit, dreht sich um sich selbst und seine Prozesse.
Bei der Diskussion rund um die demografischen Besonderheiten, wie die Millenials, besteht die Gefahr der Stereotypisierung und evtl. ein zu hoher Fokus auf diese Gruppe. Gruppen wie schlecht ausgebildete Menschen, Langzeitarbeitslose oder chronisch Kranke werden oft ausgeblendet – gilt es jedoch auch diese zu berücksichtigen. Vor allem aus ethischen und humanistischen Gründen. Populistischer Rechtsruck und Mobilisierung von Hass, Neid, Feindlichkeit gegenüber Minderheiten darf keinen Nährboden bei Menschen bekommen, die sich abgehängt fühlen. Leider widmen sich digitale Innovationen noch selten sozialen Problemen (sondern eher "First World Problems").
Wie auch immer - alle Menschen wollen gute Führung und gute Arbeitsbedingungen – am Ende zeigt dies auch der Wertewandel.
Daher ist die Debatte auf jeden Fall hilfreich. Auch die Studien zeigen: Die Entwicklung von Mitarbeitern und Führungskräften wird zunehmend zum wichtigsten Unterscheidungsmerkmal von Arbeitgebern. Anbei einige Tips für alle die etwas ändern wollen: Am besten schätzen Sie sich auf dieser Liste ein und prüfen regelmässig, inwieweit sie Änderungen bewirkt haben und beschreiben in einer Roadmap wo sie weiter arbeiten müssen.
Neben diesen Punkten zeigen die Entwicklungen, dass es auch an der Zeit ist, Vergütungsstrategien zu überdenken. Auch müssen sich Firmen auf unterschiedlichere, flexiblere und nur temporär verfügbare Mitarbeiter einstellen.
Digitalisierung sollte als Mittel zum Zweck genutzt werden und nicht zum Selbstzweck. Dann kann es ein Werkzeug zur Selbstbestimmung und Wissens-Ökonomie sein, was mehr Freiheit, Gesundheit, Erfolg und individuell passende Lösungen bringt.
Literatur
Oxford Economics (2014): Workforce 2020. SAP internes Whitepaper. Eine Zusammenfassung finden Sie hier.
Facts4Workers (2016): Requirements of workers and organisations - Abgriff 05.07. unter http://blog.netsyno.com/2016/facts4workers-requirements-of-workers-and-organisations/
Jäger, W., Körner, P. (2016): New Work, New Leadership. In: Digital Leadership – Erfolgreiches Führen in Zeiten der Digital Economy. Haufe, Freiburg.
Jenewein, 2016: Digital Leadership bei SAP – Konsequenzen der Digitalen (R)Evolution für das Unternehmen und die Füh...
Trost, A., Jenewein, T. (Hrsg). (2011): Personalentwicklung 2.0. Lernen, Wissensaustausch und Talentförderung der nächsten Generation. Köln, Germany: Luchterhand
Trude, E. (2016): Kompetenzen heute und morgen. Abgriff 05.07.: http://trainingkonzepte.blogspot.de/p/arbeiten-und-lernen-40.html
Weitere Infos vom Autor: Linkedln I XING I Twitter I Slideshare I thomas.jenewein
Thomas Jenewein ist bei SAP Education Business Development Manager für Europa. Nach dem Studium der Organisations- und Wirtschaftspsychologe ist er seit 1998 in verschiedenen Positionen bei SAP im Bereich Lernen & Talentmanagement tätig. Vom Berater, Programm Manager oder Manager in der SAP internen Personalentwicklung & Weiterbildung bis zum Produktmanager für Lernsoftware.
Beschreibende #Hashtags sind: Gamification, neue Medien, Lerntechnologie, social Software, Lernen & Entwicklung, Coaching, Talentmanagement, Produktmanagement, Digitalisierung
1. Herausforderungen für das Arbeiten und Lernen in der Zukunft
Unsere Arbeitswelt befindet sich im Umbruch: Digitalisierung, demografischer Wandel, Migration oder Änderungen in Wertevorstellungen. Wie, wo und wie viel wir arbeiten wollen wird sich verändern. Damit auch die Rahmenbedingungen und Anforderungen an Lernen und Kompetenzentwicklung. Die derzeitigen Herausforderungen beschreibt das Akronym „VUCA“
- Volatility: Unberechenbarkeit und Unbeständigkeit erhöhen sich
- Uncertainty: Unsicherheit und Ungewissheit nimmt zu
- Complexity: Komplexität erhöht sich fast überall
- Ambiguity: Ambivalenz und Mehrdeutigkeit der Rahmenbedingungen wird stärker
Mit dem uns vertrauten Denken in Ursache-Wirkungsbeziehungen werden wir diese Herausforderungen nicht bewältigen können – systemisches vernetztes Denken wird immer wichtiger. Vereinfachung von Prozessen zum Beispiel ist ein weiterer Ansatz, um der hohen Komplexität gegenüber zu treten.
Im Jahr 2020 arbeiten zunehmend Generationen zusammen, die unterschiedliche Werte, Kompetenzen, Erfahrungen, Arbeitsweisen und Motivationen mitbringen. Einen zunehmenden Anteil dieser Arbeitskräfte werden Freiberufler und Auftragnehmer ausmachen. Diese Rahmenbedingungen bergen für Arbeitgeber und Arbeitnehmer gleichermaßen Chancen wie Herausforderungen.
Eine weltweite Umfrage von Oxford Economics (2014) unter 2.718 Führungskräften und 2.872 Mitarbeitern zeigt, dass die meisten Unternehmen jedoch nicht auf diese Herausforderungen eingestellt sind. Viele Unternehmen haben Probleme damit, Führungs- und Lernkultur zu entwickeln und ihre Mitarbeiter zu verstehen.
Als die wichtigsten Trends mit Auswirkungen auf das Personalmanagement werden in der Studie folgende genannt:
- Schwierigkeiten, Mitarbeiter mit grundlegenden Qualifikationen zu finden
- Globalisierung des Arbeitsmarktes
- Alternde Belegschaft
- Veränderte Erwartungen der Mitarbeiter
Herausforderungen beim Aufbau einer Belegschaft, die zukünftige Unternehmensanforderungen erfüllt, sind folgende
- Mangel an qualifizierten Führungskräften
- Fehlende Technologien
- Nicht genügend qualifizierte Mitarbeiter
Zur Zukunft der Arbeit gibt es sehr viele teils widersprüchliche Studien & Aussagen. Der Studie von Oxford nach gibt es Abweichungen zwischen den Wünschen der Mitarbeiter und was letztendlich von Arbeitgebern angeboten wird.
Die wichtigsten Leistungen und Anreize sind für deutsche Arbeitnehmer eine konkurrenzfähige Vergütung (76 %), Prämien und leistungsabhängige Bezüge (53 %) und Altersversorgungspläne (53 %). 30 % der Mitarbeiter nennen eine höhere Vergütung als Anreiz für höhere Loyalität und stärkeres Engagement für ihren derzeitigen Job. Wir sehen, dass sich Unternehmen nicht immer an den Wünschen der Mitarbeiter orientieren.
Die Digitalisierung ist einer der wichtigsten Antreiber für Veränderungen in der Zukunft, daher soll im Folgenden darauf eingegangen werden.
2. Der Einfluss durch die Digitalisierung
Folgende sechs Trends werden durch neue digitale Technologien befördert:
- Hyperconnectivität: Alles ist vernetzt. Konsumenten und Firmen, Firmen untereinander, Menschen, Communities sowie Dinge wie Maschinen, Geräte oder Sensoren sind über das Internet vernetzt. Bestehende Regeln und Geschäftsprozesse werden dadurch radikal verändert. Die Vernetzung bestimmt das Management von Gütern, Services, Menschen oder Wissen.
- Supercomputing: Rechenleistungen bzgl. Datenmengen oder Verarbeitungsgeschwindigkeit sind extrem fortgeschritten. Vernetzung und In-Memory-Computing ermöglichen ganz neue Geschäftsmodelle. Vorteile sind noch mehr Geschäftsabwicklungen in Echtzeit und höhere Produktivität bei gleichzeitig mehr Agilität. Denken Sie nur an die Möglichkeiten der Amazon Cloud, Google oder SAPs In-Memory-Datenbank SAP HANA.
- Cloud Computing: Die Einführung neuer Technologien und Geschäfts-innovationen wird immer schneller und einfacher. Technologische Infrastruktur und Plattformen können bei Amazon oder anderen Anbietern schnell und planbar gemietet werden. Hinzu kommen Geschäftsnetzwerke zwischen Kunden, Lieferanten oder Partnern entlang der gesamten Wertschöpfungskette. Gepaart mit neuen modernen Nutzerschnittstellen und mobilem Zugang wird all dies durch Software aus der Cloud ermöglicht.
- Smartere Welt: Sensoren, Robotik, 3-D Drucker, Wearables und künstliche Intelligenz verbreiten sich immer stärker. Firmen werden mehr und mehr Produkte aus der Entfernung managen und dabei von Produkt- zu Serviceanbietern. Smartere Produkte wie selbstfahrende Autos oder das „Smart Home“ mit z. B. intelligenter Heizung oder Beleuchtung sind hier erst der Anfang.
- Cyber Security: Die verstärkte Vernetzung bringt auch Risiken der Sicherheit von Spionage bis Onlinebetrug mit sich. Firmen müssen daher vermehrt ihre Daten, Transaktionen und ihr intellektuelles Eigentum sichern.
Viele Aufgaben und Tätigkeiten werden durch den Einfluss der Digitalisierung wegfallen, aber auch viele neue werden hinzukommen. Wegfallen wird Arbeit, die automatisierbar ist. Dies ist nicht mehr nur Handarbeit wie in den letzten Zyklen der Industrialisierung und Automatisierung. Sondern zunehmend einfache Routine Tätigkeiten der sogenannten Wissensarbeit wie die von Controllern, Analysten oder Administratoren. Dahinter steht vor allem das sogenannte „Machine Learning“ – künstliche Intelligenz und selbstlernende Systeme als neue Entwicklungen, wodurch eine höhere Produktivität entsteht.
Andere Aussagen sind etwas dystophischer – zum Beispiel durch Vordenker wie Jeremy Rifkin geprägt. Er postulierte schon 1995 in seinem Buch „The End of Work“, dass uns ein großer Teil der Arbeit wie wir sie heute kennen ausgehen wird.
Unter anderem werden deshalb im Silicon Valley neue gesellschaftliche Konzepte wie das Grundeinkommen diskutiert, da im Zentrum der IT-Innovationen davon ausgegangen wird, dass mit Digitalisierung jedes Problem lösbar ist - und somit viele Arbeitsplätze wegfallen werden.
Neben den verschiedenen Industrien beeinflusst die Digitalisierung auch die Arbeit in Firmen jeglicher Größe. Schauen wir uns das einmal anhand von Beispielen aus einer der Industrie an, die eine der erfolgsreichsten in Deutschland ist – dem Maschinenbau.
So wurde bei Thyssenkrupp (Facts4workers, 2016) die Wartungsarbeit von Maschinen früher anhand von umfangreicher Papierdokumentation gesteuert. In Pilotprojekten wurde dies anhand Tablets digitalisiert – welche die Mitarbeiter am Ende des Projekts nicht mehr hergeben wollten. Zudem reduzierten sich die Fehleranfälligkeit sowie erhöhte sich die Effizienz der Wartung. Beim mittelständischen Maschinenbauer Thermolympic war die Wartung sehr verzögert – teilweise war es unklar, wo sich welche Maschinen in welchem Zustand auf der Welt befinden. Die Wartung war sehr reaktiv. Vernetzung und Transparenz über das Internet führte zu schnellerer Reaktion und Kostenersparnis. Natürlich liegt bei jedem Projekt der Teufel im Detail. So ist beispielsweise die andauernde Vernetzung nicht immer einfach oder kostengünstig.
Die Digitalisierung beeinflusst nicht nur die produzierende Industrie, sondern jede Branche. Auch beispielsweise die Finanz- und Bankenbranche – wo sogenannte Fintecs mit neuen Geschäftsmodellen und Technologien gestandenen Firmen Konkurrenz machen.
Teilweise sehen wir disruptive Entwicklungen wie in der Telekommunikationsbranche. Dort ist mit Chat-Apps wie WhatsApp relativ schnell das lukrative SMS Geschäft weggebrochen. Auf der anderen Seite entwickeln sich die Änderungen eher langsam und evolutionär. So gibt es die Firma Netflix schon seit 1997 – jedoch hat die stetige Entwicklung ihrer Online Videothek mit Abo-Modell nicht nur viele Videothekenmitarbeiter arbeitslos gemacht. Sie hat auch Fernsehgewohnheiten der sehr vieler Menschen geändert.
Wolfgang Jäger und Peter Körner (2016) beschreiben den Trend des „Smart Working“ – Arbeitsmittel werden mitdenkend und intuitiv. In der Software kennen wir dies schon, da nun auch Dinge wie Maschinen oder Geräte im Rahmen des Internet der Dinge digitalisiert werden, bekommt dies einen neuen Touch. Es besteht durchaus die Gefahr eines Wettbewerbs zwischen Mensch und Maschine, da nicht nur repetitive Aufgaben durch Maschinen ausgetragen werden.
Natürlich ist das Ziel der Digitalisierung nicht immer nur die Produktivitätssteigerung. Arbeitssicherheit beispielsweise oder bessere Service-Qualität sind Ziele. Kommissioniert ein Lagerarbeiter beispielsweise mit einem Smart Glass hat er beide Hände frei und kann sich sicherer bewegen. Die Drohne kann Reparaturen an gefährlichen Stellen wie im Windpark ohne Gefährdung der Servicetechniker durchführen.
Um die Herausforderungen der Digitalisierung zu meistern und in Innovationen und Mehrwert umzusetzen, müssen Firmen und ihre Mitarbeiter agiler werden. Der Trend zur mehr Agilität ist in allen Bestandteilen des Arbeitens sichtbar.
- Die Aufgabensicherheit, die heute noch relativ hoch ist, incl. Verfahrensanweisungen und Standards, wird zunehmend niedriger.
- Die Autonomie und Handlungsfreiheit muss durch die geringere Aufgabensicherheit höher werden – hierzu ist mehr Handlungsspielraum nötig (neudeutsch Empowerment).
- Die Kooperation und Vernetzung wird immer wichtiger. Wissen & Erfahrung mehrerer Personen hilft besser & schneller zur Lösung komplexerer Probleme – der WeQ wird wichtiger als der IQ.
- Die Rolle der Führungskraft wandelt sich vom hierarchischen Chef zum Partner, Moderator & Coach
- Die Arbeitsplatzgestaltung wird flexibler und offener mit Möglichkeiten zum Rückzug und Gruppenarbeit - das klassische Büro mit Aktenschränken ist ein Relikt aus der Industrialisierung, ähnlich wie Großraumbüros
- Auch der Arbeitsort und die Arbeitszeit werden flexibler. Neuere Modelle sind Teilzeitarbeit, Zeitarbeit, Homeoffice, Vertrauensarbeitszeit ohne Zeiterfassung, Co-Creation oder die Mitarbeit von Konsumenten und Kunden im Rahmen der Shareconomy.Agile Projektmanagementansätze wie SCRUM wurden im IT-Bereich entwickelt, um schneller und effektiver komplexe Software zu entwickeln. Diese Ansätze helfen nun Firmen in allen Bereichen. Lange Planungs- und Konzeptphasen im Elfenbeinturm sind dabei nicht mehr nötig.
Das Agile Manifest, das ursprünglich aus der Softwareentwicklung kommt, hat folgende Regeln:
- Menschen und Interaktionen sind wichtiger als Prozesse und Werkzeuge.
- Funktionierende Software ist wichtiger als umfassende Dokumentation.
- Zusammenarbeit mit dem Kunden ist wichtiger als die ursprünglich formulierten Leistungsbeschreibungen.
- Eingehen auf Veränderungen ist wichtiger als Festhalten an einem Plan.
- Im Bereich Design-und Innovation hat sich die Design Thinking Methode mehr und mehr durchgesetzt. Sie arbeitet mit Kreativitäts- und Moderations Methoden - beinhaltet jedoch auch einige neue Elemente wie schnelle Protoypisierung oder die Erstellung von Personas.
Wie kann die Firmenkultur Agilität mehr unterstützen? Neben der Einführung von neuen Methoden wie Design-Thinking oder SCRUM bedeutet dies auch immer einen Wertewandel in Richtung mehr Vertrauen und mehr Handlungsspielraum.
Wie schon beschrieben wird „Wissensarbeit“ mehr und mehr durch Technologien optimiert, wobei hier die Robotik gepaart mit künstlicher Intelligenz sicherlich noch die eine oder andere Berufsgruppe herausfordern wird. Folgende Fragen können helfen, die Digitalisierung der Arbeit anzugehen.
- Wo können manuelle Aufgaben automatisiert werden (z. B. Rechnungs- oder Bezahlungsverarbeitung)?
- Wo können voraussagende Analysen und selbstlernende Software Entscheidungen unterstützen?
- Wo kann die Nutzererfahrung incl. Spracherkennung, Visualisierung oder Gamification verbessert und vereinfacht werden?
- Wie können Mitarbeiter mit Technologie, bedarfsgerechten Lernmöglichkeiten und Informationszugang ausgestattet werden, damit sie engagiert und produktiv sind?
- Wie können neue Arbeitsmodelle wie virtuelle Arbeit oder Homeoffice unterstützt werden?
- Wie kann die Zusammenarbeit und Vernetzung durch die Nutzung von Social Media verbessert werden?
- Wie können wir Digitalisierung positiv nutzen – zum Beispiel um Vorurteile und ungleiche Behandlung verschiedener Geschlechter, Religionen, Nationen zu vermeiden. Oder um fairere Talententscheidungen zu treffen?
Für Führungskräfte ergeben sich durch die Digitalisierung viele neue Herausforderungen. Auf der einen Seite muss je nach Funktion der jeweilige Bereich erneuert werden – sei es in Bezug auf Geschäftsmodelle, Prozesse oder die Art der Arbeit. Der Übergang zur Digitalisierung und neuen Arbeitsansätzen ist immer eine Transformation und sollte daher entsprechend begleitet werden. Hilfreich ist hier Vorleben, Kommunikation, Einbindung, Transparenz, Schnittstellenmanagement, Moderation & Coaching sowie Führung je nach Situation & Kontext mit Ansprache von Emotion und Kognition. Auf der anderen Seite wird sich auch die Arbeit der Führungskraft selbst ändern. Kommunikation, Zusammenarbeit, Strategieentwicklung, Entwicklung des Teams und der Mitarbeiter sowie das Managen der Leistung eines Bereiches werden durch die Digitalisierung stark verändert. Offenheit, Vernetzung, Partizipation und Agilität sind Werte, die bei der Umsetzung wichtig sind und die es zu fördern bzw. zu entwickeln gilt.
- Die Digitalisierung erfordert auch eine Erweiterung der Medienkompetenz aller Mitarbeiter im Sinne der Kenntnis und Anwendung von relevanten digitalen Tools.
- Wichtig beim Thema Digitalisierung ist, dass die Technologie kein Selbstzweck sein darf. Es gilt immer das Geschäftsmodell einer Organisation zu hinterfragen und zu transformieren, sowie die Geschäftsprozesse und die Art des Arbeitens. Die Kultur von Teams & Firmen ist neben dem Markt oder der Industrie ein Kontext, welchen es mit zu berücksichtigen und zu entwickeln gibt.
3. Wertewandel
Werte prägen die Unternehmenskultur, sind Leitplanken und falls sie klar und stimmig gelebt werden, führen sie Mitarbeiter zusammen und sind zentrale Antreiber und Motivatoren.
Vorausgesetzt ist, dass es eine Übereinstimmung zwischen den Werten einer Firma und denen der Mitarbeiter gibt. Einfach gesagt ist ein Arbeitgeber attraktiver und motivierender, sobald die Werte die dort gelebt werden, denen der Mitarbeiter entsprechen.
Im Verlauf des gesellschaftlichen Wertewandels sollten Unternehmen Änderungen beobachten, und ihre eigenen Werte evtl. prüfen – sowie Arbeitsgestaltung und Organisation anpassen. Dies gilt selbstverständlich auch bezüglich Public Relations und der Strategie den Kunden gegenüber.
Folgender Index beschreibt die bevorzugten Werte in Deutschland 2016 (TNS Infratest).
- Gesundheit
- Freiheit
- Erfolg
- Natur
- Gemeinschaft
- Familie
- Sicherheit
- Anerkennung
- Gerechtigkeit
- Nachhaltigkeit
Beispielsweise zeigt der Nummer 1 Wert Gesundheit, dass es sinnvoll ist, dass Firmen ihr Gesundheitsmanagement ausbauen. Der Wert Freiheit zeigt, dass Selbstbestimmtheit und Unabhängigkeit wichtig sind und im Unternehmen durch Empowerment oder flexible Arbeitszeiten zu fördern sind. Die meisten, die mit älteren Kindern im Urlaub waren, kennen jedoch auch andere implizite Werte und Bedürfnisse – die im allgemeinen Wertewandel nicht auftauchen. Die Verfügbarkeit von WLAN dürfte für viele jüngere Menschen schon ein Grundbedürfnis sein. Smartphones sind inzwischen nicht mehr nur ein Statussymbol – sondern der Draht zur Peergroup und fast ein weiteres Körperteil. Da die jüngeren Generationen die zukünftigen Mitarbeiter in Unternehmen sind, gilt es den demografischen Wandel etwas näher zu betrachten.
4. Zukunft der Arbeit – beeinflusst durch demografischer Wandel
Millenials oder GenY werden diejenigen genannt, die im Zeitraum von etwa 1980 bis 1999 geboren wurden. Je nach Ausbildung kommen immer mehr von Ihnen in die Firmen. Bei SAP wird geschätzt, dass 75% der Belegschaft im Jahr 2025 Millennials sein werden. Damit Firmen für diese Zielgruppe attraktiv sind und sie entsprechend rekrutieren können, aber dann auch als motivierte Mitarbeiter ans Unternehmen binden können, ist es wichtig zu sehen wie diese Altersgruppe tickt.
Millennials sind anders, aber nicht so anders, wie manche Unternehmen meinen. Das zeigen die Ergebnisse der Workforce 2020 Studie (Oxford Economics, 2014).
| Millennials | Andere Generationen | |
| Die Welt positiv beeinflussen | 24 % | 17 % |
| Vergütung | 77 % | 76 % |
| Work-Life-Balance | 28 % | 30 % |
| Sinnvolle Arbeit | 14 % | 7 % |
| Erreichen von Einkommenszielen | 29 % | 28 % |
Die Ergebnisse zeigen, dass einige Annahmen so nicht stimmen die allgemein kursieren. Millenials werden nicht extremer wie andere Generationen durch Work-Live-Balance motiviert. Solche Werte sind eher Teil des allgemeinen Wertewandels. Vergütung und eine sinnvolle Arbeit ist ihnen sogar leicht wichtiger als den anderen Generationen.
Jedoch haben Millenials andere Erwartungen an Feedback und weitere Entwicklung. Ein Drittel erwartet mehr Feedback als sie gegenwärtig erhalten. Sie benötigen auch Mentoring und Entwicklung bei der Arbeit, da sie noch kein so großes Netzwerk in ihrer Organisation haben.
54 % der deutschen Führungskräfte geben an, dass sie jüngere Arbeitnehmer oder Hochschulabsolventen bei der Besetzung von Einstiegspositionen bevorzugen, doch nur 41 % der Führungskräfte meinen, dass Millennials, die ins Unternehmen eintreten, Einfluss auf die Personalstrategie haben. Die meisten Führungskräfte in Deutschland wissen nicht, was Millenials denken – 71 % der Führungskräfte glauben, dass Millennials wegen mangelnder Führungsqualitäten ihrer Vorgesetzten frustriert sind, doch nur 16 % der Millennials bestätigen diese Einschätzung.
56 % der Führungskräfte sagen, Millennials halten Geschäftsprozesse für zu bürokratisch, doch nur 31 % der Millennials sind dieser Meinung.
Den Forderungen der Millenials nachzukommen und die Missverständnisse zwischen Annahmen und wirklichen Einschätzungen zu besprechen hilft nicht nur den Millenials, es hilft Firmen auch die Belegschaft auf die Zukunft besser vorzubereiten. Natürlich sollte Digitalisierung hier auch ansetzen. Zeitnahe Entlohnung oder Wertschätzung können zum Beispiel durch Services für Mitarbeiter und Führungskräfte flexibilisiert werden und motivieren. Ein Beispiel ist ein Service zur "Motivation, Recognition and Rewards". Ein Kollege nutzten diesen Service übrigens erst um mir zum Geburtstag "Danke" zu sagen.
Konzepte aus dem Gamification Bereich können helfen, Rahmenbedingungen der Arbeit noch motivierender zu gestalten. Intrinsische Motivatoren gilt es dabei natürlich auch zu berücksichtigen, da sie meist nachhaltiger wirken wie extrinsische Motivatoren.
5. Welche Kompetenzen werden wichtiger?
Angelehnt an das Modell der „Kompetenzen 4.0“ von Ellen Trude (2016), sowie eigener Einschätzung nach, werden die folgenden Kompetenzen in der Zukunft der Arbeit als wichtiger erachtet.
Selbst & Sozialkompetenzen
- Unternehmertum - nicht nur im Management, sondern bei jedem Mitarbeiter
- Kreativität im Problemösen, Konzeption & Umsetzung
- Agilität – dahinter stehen Reaktionsfähigkeit, Proaktivität, Schnelligkeit, Flexibilität, Beziehungsfähigkeit, Qualität, Innovation, Kosteneffizienz, Zuverlässigkeit, Strategische Visionsfähigkeit, Technologieeinsatzfähigkeit
- Selbstmanagement – besonders der Umgang mit Komplexität & Ablenkung – auch Cognitive Load Management genannt.
- Selbstgesteuertes Lernen
Fach- und Methodenkompetenz
- Technische Fähigkeiten wie Appentwicklung oder Beherrschung und Weiterentwicklung von Maschinen
- Umgang und Intepretation von Big Data (Datascientists)
- Social Software Nutzung wie Community Set-Up & Moderation
- Kuration: recherchieren, aufbereiten, zusammenfassen und Verteilen externer Inhalte – zum Beispiel open Educational Ressources, Videos, Blogs
Methodenkompetenzen werden in der Zukunft zum Beispiel im Bereich agile Methoden wichtig. Unterstützend zur Sozialkompetenz Selbstmanagement werden auch neuere Methoden wichtig. Achtsamkeit, Working Out Loud oder auch Getting Things Done sind beispielsweise hier neuere Ansätze.
Starre Qualifikationskataloge gehören in einer dynamischen Arbeitswelt der Vergangenheit an - bzw. machen meist nur noch im Compliance Bereich Sinn. Interessant sind die Ansätze der Peer Recognition, die es bei LinkedIn oder sozialen Netzwerken wie SAP Jam schon länger gibt. Hier können sich Mitarbeiter gegenseitig Erfahrungen vorschlagen und bestätigen. Durch die dezentralisierung sind die Erfahrungen valider, sinnhafter - und auch schon integriert den den Kollarborationskontext (keine getrennte Skillsdatenbank). Das alte Konzept der "Gelben Seiten" - die die Suche nach firmeninternen Experten unterstützt, bekommt hier wieder neuen Auftrieb.
6. Bedeutung für Lernen und Kompetenzerwerb
Durch den starken schnellen Wandel und die Komplexität wird das lebenslange kontinuierliche Lernen immer wichtiger. Daher wurde der Begriff des „Knowledge Workers“ auch schon in „Learning Worker“ umgetauft. Sei es Umlernen, Neues Lernen oder sich informieren je nach neuem Projekt, Kontext, oder Technologie die man nutzt. Eine Berufsausbildung oder ein Studium oder zwei Schulungen im Jahr reichen nicht mehr alleine aus im beruflichen Werdegang. Auch setzt sich die Erkenntnis durch, dass effektives Lernen im sozialen Austausch und so nah wie möglich am Arbeitsprozess stattfinden sollte, um nachhaltig zu sein. Unter dem Leitbild des 70/20/10 Ansatzes ist dies in den meisten Firmen inzwischen angekommen. Anbei eine Aufzählung, wie sich verschiedene Elemente des Lernens in Zukunft weiterentwickeln werden.
Inhalte werden vermehrt im Blended Learning Konzept benutzt – wobei Lernmethoden je nach Zielgruppe, Ziel & Kontext gemischt werden. Der Trend geht zu kleineren Lerneinheiten – sogenanntes Microlearning, wobei vermehrt Video genutzt wird. Aufgrund der positiven Wirkung auf die Motivation werden zunehmend Elemente aus Spielen unter dem Ansatz des Gamification genutzt. Es setzt sich auch mehr und mehr durch, dass Firmen viel mehr und bessere Lerninhalte erhalten, wenn sie diesen von Nutzern, Experten oder kostenlosen externen Quellen nutzen. MOOCs(Coursera, Udacity, EdX, Iversity, openSAP) und andere offene kostenlose Lerninhalte (TED, iTunes, MIT) gilt es zu recherchieren, auszuwählen und Mitarbeitern einfach zugänglich anzubieten. Nicht alles muss Firmenintern neu erstellt werden – ein kurieren ist jedoch nötig um Zeit zu sparen und Qualität zu sichern. Wenn die Erstellung in-house ensteht, dann eher mit Werkzeugen die einen hohen Automatisierungsgrad haben und einfach von Experten zu bedienen sind (wie z.B. SAPs Workforce Performance Builder.)
Der Fokus verschiebt sich vom Lehrenden zum Lernern, zu Experten die Wissen und Erfahrungen teilen, sowie zum Lernen voneinander in Communities. Sei es in Communities of Practice oder social Software wie Twitter mit denen man sich vernetzt und up-to-Date hält, alleine oder gemeinsam reflektiert. Oder offene Formaten der Vernetzung wie Barcamps oder Worldcafes, in denen gemeinsam reflektiert wird. Oder dem individuellen „Peer-to-Peer“ Lernen wie Coaching, Mentoring oder Shadowing.
Der Lernprozess wird agiler und bedarfsorientierter. Handlungsorientiertes Lernen (neudeutsch experiental Learning) wird wichtiger zum Beispiel in Form von Projekten oder Rotationen, speziell wenn es um Kompetenzentwicklung geht. Bei Wissenstransfer ist die Handlungsunterstützung im Bedarfsfall und Kontext immer wichtiger – sei es mit Apps, kurzen Anleitungen oder virtuellen Assistenten (neudeutsch Performance Support).
Der Lernpfad wird weniger strikt wie in der Vergangenheit. Hier hilft Technologie aus dem Bereich der künstilchen Intelligenz mit Ansätzen des adaptiven Lernens. Dabei werden durch selbstlernende Systeme und Algorithmen je nach Nutzerdaten entsprechende Inhalte angeboten werden. Oder Lerner werden durch intelligente Tutoren unterstützt - die auf Chatbots beruhen.
Bei vermehrtem informellen Lernen wird das selbstgesteuerte Lernen wichtiger. Lerner müssen sich selbst motivieren, strukturieren und wissen welche Tools und Quellen sie wann am besten nutzen.
Erfolgsmessung, die immer noch stark an das 4-Ebenen Modell von Kirkpatrick angelehnt ist mit dem Fokus auf Zufriedenheitsumfragen, wird sich mehr in Richtung Learning Analytics verschieben. Zielerreichung und Einfluss auf Kennzahlen die für die Stakeholder wichtig sind, können so besser ermittelt werden, um Lernen zu optimieren.
Wo heute Abschlüsse von Bildungsmaßnahmen meist Zertifikate durch Prüfungen sind, wird es in der Zukunft auch durch die stärkere Modularisierung kleinere Abschlüsse geben. Nanodegrees die kleine Abschlüsse auf MOOC Plattformen sind oder Open Badges, die granulare Qualifikationen beschreiben, können Teil des Kompetenzportfolios sein – oder meiner Beschreibung im Social Network Profil.
Persönlich finde ich Tests und Assessments Relikte aus einer Zeit des Kontrollierens. Wenn wir von Handlungsspielraum, Agilität und Vertrauen als neue Werte sprechen, müssen wir auch vom alten Kontroll- und Prüfdenken loslassen. Alternativen können gemeinsam erstellte Artefakte (Ergebnisse) oder reflektierte Erfahrungen (Experiences) sein.
Software und Technologie wird immer mehr einfacher zu Bedienen. Vorbilder sind bekannte Applikationen aus dem privaten Bereich wie Google, Facebook und mobile Apps auf dem Smartphone. Autorensysteme und Lernmanagementsysteme bleiben dabei weiter wichtig, wenn sie sich mit den oben genannten Ansätze erweitern. Teilweise werden sie sicher auch in den Hintergrund rücken - und der Lerner agiert über eine App oder eine social Software. Insgesamt sehen wir eine weitere Diversifikation von Softwaretools wie social Software, Apps, Analytics, open Education Ressources, Cloud basierte Auteontools für jedermann oder Videoplattformen.
Vernetzung und Austausch kann auch mit ganz anderen Ansätzen unterstützt werden. SAP setzt beispielsweise Apps ein für Fahrgemeinschaften durch Mitarbeiter (www.twogo.com), oder für Networking-Essen, bei denen Mitarbeiter aufgrund ähnlicher Interessen und Lokation Vorschläge für Essenspartner bekommen. Neue Benutzerschnittstellen wie Chatbots - ähnlich wie SIRI bei Apple - werden auch das Lernen verändern (siehe zum Beispiel die Entwicklungen bei SAP rund um digitale Assistenten.)
Soviel zu Trends im Lernen – die sicher nicht umfassend sind.
Der derzeitige Status der Weiterbildung in Firmen zeigt klaren Handlungsbedarf (Oxford Economics, 2014).
- Der Bedarf an Technologie-Know-how wird steigen, doch nur wenige Mitarbeiter glauben, dass sie hier vertiefte Kenntnisse erwerben können. Mehr als die Hälfte von ihnen erwarten, dass sie in drei Jahren auch Fachexperte im Bereich Datenanalysen sind, doch weniger als ein Drittel glauben, dass sie bei Cloud und mobilen Lösungen ausreichende Kompetenz erwerben werden.
- 53 % der deutschen Führungskräfte geben an, dass ihr Unternehmen in großem Umfang zusätzliche Schulungsprogramme zum Aufbau neuer Qualifikationen anbietet. Doch nur 48 % der Mitarbeiter meinen, dass ihr Unternehmen die richtigen Wege und Werkzeuge bereitstellt, die sie für eine Weiterentwicklung und die Steigerung ihrer Leistung brauchen.
- 39 % der Mitarbeiter geben an, dass ihr Unternehmen Fortbildungs- und Schulungsmaßnahmen zur Förderung der Karriereentwicklung unterstützt.
- Nur 6 % der Mitarbeiter geben an, den Großteil ihrer beruflichen Weiterentwicklung durch formale Ausbildung erzielt zu haben.
- Nur 59 % der Führungskräfte sagen, in ihrem Unternehmen herrscht eine Kultur der kontinuierlichen Weiterbildung.
Möchte man in der Zukunft Lernen in der Firma eher wie oben beschrieben gestalten, z.B. stärker auf selbstorganisiertes Lernen fokussieren, bedeutet dies immer eine Weiterentwicklung der Lernkultur. Hilfreich ist hier das 4 C Modell als Leitbild zu nehmen. Dabei muss jede Firma sehen, wo sie konkret steht und wie sie die verschiedenen Bereiche weiterentwickeln kann.
- Collective: Ideen, Erfahrungen und Wissen müssen von allen relevanten Quellen und Talenten genutzt werden – für eine hohe Produktivität, Innovationskraft und zur Motivierung.
- Collaborative: Durch Zusammenarbeit entsteht neues Wissen – das soziale Lernen lebt vom Lernen von und mit anderen.
- Continuous: Wir lernen jeden Tag – Lernen ist nicht mehr nur 1-2 mal im Jahr im Klassenzimmer.
- Connected: Unabhängig von Lokation oder Endgerät – und verbunden an die jeweiligen individuellen Bedarfe sowie die des Geschäfts.
Enstprechend dem Modell der Organisationskultur von E. Schein ist es wichtig, neben den beobachtbaren Artefakten wie Leitbilder oder Designs auch Gefühle & kollektive Werte sowie allgemeine (implizite) Grundannahmen weiter zu entwickeln. Agile Werte sollten auch Teil der Beschreibung des Zielbildes einer Lernkultur sein. Diese sind u.a. Werte wie Mut, Fokus, Respekt, Offenheit, Commitment, Vertrauen. Eine Entwicklung der Lernkultur heißt, daß entsprechend der Handlungsspielraum und das Vertrauen vom Management vorhanden sein muß. Die Lernkulturänderung muss auch Teil einer weiter gedachten kulturellen Transformation sein. Das VOPA+ Modell eignet sich hier gut zur Charakterisierung: Vernetzung, Offenheit, Partizipation, Agilität & Vertrauen sind die Werte, die verstärkt gefördert werden müssen. Sie helfen auch bei der Vereinfachung der Komplexität – womit sich wieder der Kreis schließt.
7. Fazit oder „Zwischen Ausbeutung und Selbstverwirklichung“ Wie arbeiten und lernen wir in Zukunft?
Es ist eine schizoide Situation: Während die Kunden oder Privatpersonen mit ihren Smartphones und immer mehr vernetzten Produkten schon weitgehend digitalisiert sind, traben dieselben Menschen als Mitarbeiter vieler Unternehmen dieser Entwicklung immer noch hinterher. Es wird zwar viel auf Konferenzen diskutiert – die eigene Anwendung digitaler Medien oder Entwicklung der Lernkultur lässt aber auf sich warten. Fallstudien und Best Practices gibt es schon länger (siehe zum Beispiel Trost und Jenewein, 2011).
Lernen und Kompetenzentwicklung ist zwar ein typisches Personalthema – jedoch werden die Innovationen nicht immer von dort aus getrieben. Das Personalmanagement ist derzeit noch in vielen Firmen eher statisch, hierarchisch, getrieben von administrativer Arbeit, dreht sich um sich selbst und seine Prozesse.
Bei der Diskussion rund um die demografischen Besonderheiten, wie die Millenials, besteht die Gefahr der Stereotypisierung und evtl. ein zu hoher Fokus auf diese Gruppe. Gruppen wie schlecht ausgebildete Menschen, Langzeitarbeitslose oder chronisch Kranke werden oft ausgeblendet – gilt es jedoch auch diese zu berücksichtigen. Vor allem aus ethischen und humanistischen Gründen. Populistischer Rechtsruck und Mobilisierung von Hass, Neid, Feindlichkeit gegenüber Minderheiten darf keinen Nährboden bei Menschen bekommen, die sich abgehängt fühlen. Leider widmen sich digitale Innovationen noch selten sozialen Problemen (sondern eher "First World Problems").
Wie auch immer - alle Menschen wollen gute Führung und gute Arbeitsbedingungen – am Ende zeigt dies auch der Wertewandel.
Daher ist die Debatte auf jeden Fall hilfreich. Auch die Studien zeigen: Die Entwicklung von Mitarbeitern und Führungskräften wird zunehmend zum wichtigsten Unterscheidungsmerkmal von Arbeitgebern. Anbei einige Tips für alle die etwas ändern wollen: Am besten schätzen Sie sich auf dieser Liste ein und prüfen regelmässig, inwieweit sie Änderungen bewirkt haben und beschreiben in einer Roadmap wo sie weiter arbeiten müssen.
- Fördern Sie Vernetzung & Feedback – online, offline, intern, extern und gemischt
- Erleichtern Sie den Zugang zu ausgewählten externen Inhalten – warum Lernen selbst erstellen, wenn es extern günstig oder kostenfrei verfügbar ist?
- Fördern Sie on-the-Job Kompetenzentwicklung mit konkreten Hilfen wie Lernprojekte, Rotationsprogramme oder Shadowing und bedarfsgerechtes Lernen & Wissenstransfer mit Apps.
- Probieren Sie neue Methoden wie Design Thinking, Working-out-lout oder SCRUM aus und helfen Sie Mitarbeitern, diese zu erlernen
- Vereinfachen Sie Ihre Prozesse
- Begleiten Sie den Wandel der Lernkultur und der allgemeinen Firmenkultur
- Fördern Sie Vielfalt zwischen Demografie, Geografien und Kompetenzen
- Seien Sie mutig und experimentieren Sie. Es gibt kein Patentrezept - Sie müssen neue Ansätze immer an Ihren Kontext anpassen.
Neben diesen Punkten zeigen die Entwicklungen, dass es auch an der Zeit ist, Vergütungsstrategien zu überdenken. Auch müssen sich Firmen auf unterschiedlichere, flexiblere und nur temporär verfügbare Mitarbeiter einstellen.
Digitalisierung sollte als Mittel zum Zweck genutzt werden und nicht zum Selbstzweck. Dann kann es ein Werkzeug zur Selbstbestimmung und Wissens-Ökonomie sein, was mehr Freiheit, Gesundheit, Erfolg und individuell passende Lösungen bringt.
Literatur
Oxford Economics (2014): Workforce 2020. SAP internes Whitepaper. Eine Zusammenfassung finden Sie hier.
Facts4Workers (2016): Requirements of workers and organisations - Abgriff 05.07. unter http://blog.netsyno.com/2016/facts4workers-requirements-of-workers-and-organisations/
Jäger, W., Körner, P. (2016): New Work, New Leadership. In: Digital Leadership – Erfolgreiches Führen in Zeiten der Digital Economy. Haufe, Freiburg.
Jenewein, 2016: Digital Leadership bei SAP – Konsequenzen der Digitalen (R)Evolution für das Unternehmen und die Füh...
Trost, A., Jenewein, T. (Hrsg). (2011): Personalentwicklung 2.0. Lernen, Wissensaustausch und Talentförderung der nächsten Generation. Köln, Germany: Luchterhand
Trude, E. (2016): Kompetenzen heute und morgen. Abgriff 05.07.: http://trainingkonzepte.blogspot.de/p/arbeiten-und-lernen-40.html
Weitere Infos vom Autor: Linkedln I XING I Twitter I Slideshare I thomas.jenewein
Thomas Jenewein ist bei SAP Education Business Development Manager für Europa. Nach dem Studium der Organisations- und Wirtschaftspsychologe ist er seit 1998 in verschiedenen Positionen bei SAP im Bereich Lernen & Talentmanagement tätig. Vom Berater, Programm Manager oder Manager in der SAP internen Personalentwicklung & Weiterbildung bis zum Produktmanager für Lernsoftware.
Beschreibende #Hashtags sind: Gamification, neue Medien, Lerntechnologie, social Software, Lernen & Entwicklung, Coaching, Talentmanagement, Produktmanagement, Digitalisierung
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