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Mit über 400.000 Abonnenten und über 120 Lern-Communities ist der SAP Learning Hub ein stark nachgefragtes und umfassendes Weiterbildungsangebot zur SAP Weiterbildung. Akzeptanz und Motivation sind zentrale Erfolgsfaktoren von Social Learning. Um Ansatzpunkte zur weiteren Entwicklung abzuleiten, wurden wurden die Faktoren Motivation & Akzeptanz in den Communities im Rahmen einer Bachelorarbeit näher untersucht. Im Folgenden finden Sie die theoretischen Hintergründe sowie die praktischen Implikationen aus der Studie.

Hintergründe zu Akzeptanz und Motivation von Social Learning

Die zunehmende Vernetzung und Digitalisierung stellt Mitarbeiter vor neue Herausforderungen. Gerade deshalb ist die Weiterbildung heutzutage wichtiger denn je –  es bedarf jedoch auch einer Anpassung bisheriger Lehr- und Lernkonzepte. Bereits zwei Drittel aller Unternehmen nutzen laut einer Bitkom Studie digitale Lernmöglichkeiten für ihre Mitarbeiter und entwickeln auch eine neue Kultur des Lernens.

Eine neuere Form ist das sogenannte Social Learning: Lernen von und mit anderen mit Hilfe von social Media. Dies fördert neben Selbstorganisation auch interpersonelle Kommunikation und soziale Interaktion zur gemeinsamen Aufgabenbewältigung. Es gibt zahlreiche Lernformate und Social-Collaboration-Tools, die flexibel, bedarfsgerecht und jeder Zeit zugängliche Lernmaterialien in einem System zur Verfügung stellen. Neben der Wissenserweiterung, stehen besonders die Vernetzung und der Austausch aller Nutzer im Vordergrund.

Lernen im Digitalen Zeitalter: Konnektivismus

G. Siemens (2005) beschreibt in seiner Abhandlung „Connectivism: A Learning Theory for the Digital Age“ die junge Lerntheorie des Konnektivismus, welche über die Grenzen bisheriger Lernmodelle hinausgeht. Er betont, dass der Lernprozess stärker außerhalb des Individuums stattfindet und sich tendenziell zu einem stärker informellen, durch bestimmte Technologien gestützten, kontinuierlichen Lernen entwickelt. Aufgrund der ständig wachsenden Menge an Informationen ist es immer wichtiger zu wissen, woher man seine Informationen und sein Wissen bezieht.

Dabei müssen stets Entscheidung über die Relevanz der verfügbaren Informationen getroffen werden. Der Konnektivismus betont die Notwendigkeit Individuen mit ihrer Umgebung und den verfügbaren Inhalten zu vernetzen, sodass Lernen in unserer heutigen superkomplexen Welt möglich wird.  Dies kann durch die Veränderung etablierter Lernmethoden unterstützt werden mit der Hilfe technischer Werkzeuge und sozialen Medien. Siemens setzt für einen erfolgreichen Lernprozess Selbstorganisation voraus. Wenn auch schon über 10 Jahre alt beschreibt dieser Ansatz sehr gut die Herausforderungen im Corporate Learning heutzutage.

Akzeptanz- und Motivationsforschung

Motivation & Akzeptanz sind bei allen soziotechnischen Maßnahmen, wie das Social Learning, Erfolgsfaktoren. Für all diejenigen, die nicht Psychologie studiert haben, versuchen wir die wesentlichen Ansätze im Folgenden zusammen zu fassen.

Auch wenn es bis dato keine allgemeingültige wissenschaftliche Definition zu Akzeptanz gibt, liegen zahlreiche Differenzierungsversuche vor, um den Akzeptanzbegriff in Dimensionen zu unterteilen und greifbarer zu machen. Lucke (1995) sieht Akzeptanz als eine Art Einstellung, die sich in der Regel ausgehend von einem Akzeptanzsubjekt immer auf ein Akzeptanzobjekt bezieht. Dabei entsteht dann eine Verhaltensdisposition, die möglicherweise in beobachtbarem Verhalten mündet.

Dieser Prozess findet in einem Akzeptanzkontext statt, welcher die soziokulturelle Umgebung als Rahmenbedingung betrachtet.  Ein auf die Technikakzeptanz bezogenes Beispiel wäre, wenn ein potenzieller Nutzer (Subjekt) eine technische Anwendung (Objekt) innerhalb eines bestimmten Rahmens zum Beispiel der Arbeit (Kontext) akzeptiert.

Eine weitere Differenzierung wurde von Müller-Böling und Müller (1986) vorgenommen. Die Einstellungsakzeptanz meint die positive Bewertung und Ansicht des betreffenden Akzeptanzobjektes. Die Verhaltensakzeptanz beinhaltet zusätzlich die Komponente des beobachtbaren Handelns bzw. beabsichtigten Nicht-Handelns.

 

Da die Akzeptanzmessung in der zugrundeliegenden Bachelorarbeit anhand des Nutzerverhaltens erfolgen sollte, wurde das Technology Acceptance Model (TAM) von Davis (1986) als zentrales Akzeptanzmodell verwendet. Die erste zentrale Komponente der wahrgenommenen Nützlichkeit (USEF), meint die auf bisherigen Erfahrungen und Erwartungen beruhende Überzeugung, dass der Einsatz einer Technologie die Arbeitsleistung steigert. Die zweite Komponente der wahrgenommenen Benutzerfreundlichkeit (EOU) eines technischen Systems betrachtet das Ausmaß an geistigen und körperlichen Anstrengungen, die ein Nutzer zur Bedienung des Systems aufwenden muss. Diese beiden Faktoren determinieren gemeinsam die Einstellung. Sie ist die Absicht einer Person, ein zur Frage stehendes System künftig zu nutzen. Das aus allem resultierende Akzeptanzverhalten ist das beobachtbare Verhalten, ausgedrückt durch die tatsächliche Nutzung des Systems.
Die nachfolgend erscheinende Abbildung 1 verdeutlicht die Theorie in Kürze:

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Abbildung 1. Technology Acceptance Model (eigene Darstellung in Anlehnung an Davis, 1986, S. 24)

 

Die Motivation ist ein wesentlicher Teil der Akzeptanz und notwendig, um Akzeptanz im Umgang mit Lern-Communities zu verstehen. Es sollen fünf Motivationstheorien in Kürze dargestellt werden.

 

Deci und Ryan (1985) unterscheiden in ihrer Self-Determination-Theory neben drei angeborenen psychologischen Bedürfnissen, besonders zwischen intrinsischer und extrinsischer Motivation. Erstere zeichnet sich durch Spaß bei der Tätigkeitsausführung und einer Motivation aus, die von der Person selbst und damit von innen heraus kommt. Diese begünstigt selbstgesteuertes Lernen, ist nachhaltiger und benötigt keinen Druck und Kontrolle von außen. Die extrinsische Motivation wird durch äußere Reize angespornt und hat positive bzw. negative Verstärker als Anreiz. Diese Art der Motivation ist weniger nachhaltig, da das Verhalten bei Wegfall der Motivatoren meist nicht mehr aufgezeigt wird. Wenn auch schon etwas älter ist dieser Ansatz immer noch aktuell.

 

Festinger (1957) betrachtet dagegen die Beziehung zwischen Einstellung und Verhalten. Sobald ein Konflikt zwischen Einstellung und Handlung vorliegt, entsteht Dissonanz, ein als negativ empfundener Spannungszustand. Dieser kann reduziert werden, indem man versucht wieder Kongruenz zwischen dem Verhalten, den Entscheidungen und Informationen einerseits und den Wünschen, Absichten, Gefühlen und Überzeugungen andererseits herzustellen. Dies gelingt entweder durch Umwertung oder Verhaltensänderung. „Schönreden“ ist klar ein Phänomen das hierzu passt.

 

Vroom (1964) stellt in seiner Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungs-Theorie das Individuum als rationales Wesen vor. Der Mensch wählt demnach die Handlungsalternative mit dem größten subjektiven Nutzen. Weiter hängt das Ausmaß der Motivation von der Erwartung über das Resultat ab. Je höher der Wunsch, das Resultat zu erreichen und je größer die wahrgenommene Wahrscheinlichkeit dies auch zu können, desto höher die Motivation.

 

McGregor (1960) trifft Annahmen über die menschliche Natur, Motivatoren und Mitarbeiterziele. Er sieht die beiden, in Abbildung 2 dargestellten, grundlegend entgegengesetzten Überzeugungen als Determinanten menschlichen Verhaltens.

 

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Abbildung 2. X-Y-Theorie von McGregor (eigene Darstellung in Anlehnung an Mc Gregor, 1960)

Abschließend eine etwas populärwissenschaftlichere Motivationstheorie von Pink (2005), die besonders vier Faktoren für die Entstehung von Motivation im arbeitsbezogenen Kontext verantwortlich macht. Diese Faktoren kommen übrigens auch in neueren Gamification Konzepten zu tragen.

  • Erstens die Verbundenheit, die den Wunsch ausdrückt, ein Teil von etwas größerem sein zu wollen.
  • Die Autonomie, umfasst das Verlangen, nicht nur Dinge zu tun, die vorgeschrieben wurden, sondern auch selbst über sein Handeln bestimmten zu dürfen.
  • Der dritte Faktor Fortschritt meint den Drang immer vorankommen zu wollen und besser zu werden. Sobald ein Gefühl der Stagnation auftritt, wird die Aufgabe oder der Arbeitgeber gewechselt.
  • Die vierte und letzte Komponente meint die Sinnhaftigkeit (purpose oder epic meaning). Es muss immer ein Grund erkennbar sein, weshalb man den Beruf oder die Aufgabe ausführt. Ein Mehrwert und damit ein gewisser Sinn und Zweck müssen erkannt werden.

 

Social Learning im SAP Learning Hub

Social Learning wird zu einem immer stärker akzeptierten Teil des Lebens von Internetnutzern und unterstützt dabei den Wunsch nach Interaktion und gegenseitiger Hilfe. Eine Möglichkeit bieten hierbei virtuelle Lern-Communities, die sich durch eine informelle Gruppe von Individuen auszeichnen, die wegen eines ähnlichen Zwecks oder gemeinsamen Interesses für längere Zeit virtuell zusammenkommen und dabei internetgestützt kommunizieren. Dies trägt zu einer verbesserten Kommunikation zwischen Lernenden und Lehrenden, sowie zwischen den Lernern selbst bei. Zudem erlaubt es den Nutzern ohne zeitliche oder örtliche Einschränkung zu lernen und Lerninhalte und Lernangebote wie Kursmaterialien, zusätzliche Trainerunterstützung oder Kommunikations- und Kooperationsforen für Fragen zu nutzen.

Auch SAP bietet eine derartige Lernplattform: den SAP Learning Hub, mit integrierten virtuellen Lern-Communities, den sog. „Learning Rooms“. Unter dem Terminus virtuelle Lern-Community wird in diesem Fall eine Gruppe von unabhängigen Individuen verstanden, die zum Zweck der Wissensgenerierung und Wissenserweiterung ausschließlich online in kooperative Zusammenarbeit treten, um sich zu einem spezifischen Themengebiet auszutauschen, während ein Experte unterstützend zur Verfügung steht. Diese Cloud-basierte Lösung bietet eine Lernplattform für SAP Kunden, über Fachanwender und Studenten bis hin zu IT-Experten, um sich überall und jederzeit weiterzubilden. Mit Abschluss eines zwölfmonatigen Abonnements erhält man einen zeit- und ortsunabhängigen Zugriff auf eine umfangreiche Wissensdatenbank von SAP mit über 6000 Lerninhalten in verschiedenen Formaten und Sprachen. Lernen wird durch vielfältige Inhalte wie Handbücher, Schulungsunterlagen oder E-Learning-Kurse und dem Zugriff auf die von SAP internen Trainern und Spezialisten geführten themenspezifischen Lern-Communities, den sogenannten „Learning Rooms“, ermöglicht. Hier können sich die Kunden als Lerner mit ihren Fragen an die erfahrenen Trainer oder an gleichgesinnte Lerner wenden. SAP Trainer strukturieren die Lernräume vor, definieren Lernziele, geben Vorschläge für Lernpfade um das Thema zu bearbeiten, beantworten, erstellen eigene Inhalte zum Thema sowie versuchen Lerner einzubinden über Medien wie Wikis, Polls, Webinare, Blogs oder Fragen & Antworten.

 

Beschreibung der Forschungsarbeit mit der Frage: Wie sieht die Akzeptanz und Motivation in den SAP Learning Rooms aus?

Die Studie zu meiner Bachelorarbeit beschäftigte sich mit der Suche nach akzeptanzbeeinflussenden Faktoren in den SAP Learning Rooms. Dort gab es eine geringere Partizipation der potenziellen Nutzer als gewünscht. Aus diesem Grund ergab sich folgendes Forschungsproblem:

Welche Faktoren beeinflussen das Akzeptanzverhalten von Trainern und Kunden im Hinblick auf die aktive Beteiligung und Nutzung der Learning Rooms, als virtuelle Lern-Communities des SAP Learning Hub?

Die qualitative Forschungsmethodik umfasste Leitfaden gestützte Interviews mit SAP internen Experten sowie mit „Learning Room“ Trainern und Kunden. Ausgewertet wurde das gesamte Datenmaterial anhand einer qualitativen Inhaltsanalyse.

 

Ergebnisse der qualitativen Erhebung

Insgesamt wird deutlich, dass SAP auf die einleitend beschriebenen Entwicklungen der Globalisierung und Digitalisierung rechtzeitig und kreativ eingegangen ist. Trotz der im Interview erwähnten Kritikpunkte wird der SAP Learning Hub insgesamt als sehr wertvolles und hilfreiches Tool gesehen. Das Bestreben, eine Transformation einzugehen, auf die man die Kunden nach und nach mitnimmt, indem man ihnen eine digitale Lernplattform bietet, ist damit gelungen. Die Lern-Communities sind grundlegend akzeptiert, denn alle benennen Vorteile und bewerten die Bedienbarkeit als gut.

Da an dieser Stelle jedoch die Beteiligung und Nutzung verbessert werden soll,  war es für diese Arbeit notwendig, besonders die kritisierten Aspekte zu beleuchten und deren Entstehung zu analysieren. Nachfolgend werden die dominierenden Antworttendenzen anhand der oben genannten psychologischen Modelle interpretiert.

 

Die Trainer erwähnen ausnahmslos die geringe Beteiligung und Rückmeldung der Lerner. Fast alle nennen Vorteile für die Lernräume. Beides muss jedoch an dieser Stelle zur Interpretation weiter differenziert werden, denn unter den Trainern lassen sich zwei Gruppierungen erkennen:

 

Zunächst eine Gruppe, die neben allgemeinen Vorteilen, speziell auch einen Nutzen für sich selbst erkennen und benennen kann. Diese Trainer scheinen sehr zufrieden mit ihrer Arbeit mit den Lernräumen und beurteilen neben dem eigenen Mehrwert auch das Tool selbst in seiner Bedienung als in Ordnung. Bei dieser zufriedenen Gruppe ist auch eine Akzeptanz im Sinne der Nutzung erkennbar und bestätigt somit die von Davis (1986) im Technologieakzeptanzmodell vorhergesagte Wirkung. Eine Nutzung auf Trainerseite meint die über das reaktive Mindestmaß hinausgehende Verwendung der Lernräume, die sich hier bei diesen Personen durch die freiwillige Nutzung privater Zeit zur ansprechenden Gestaltung und proaktiven Moderation bemerkbar macht. Die Trainer fühlen sich dabei sehr wohl und haben Freude daran Menschen, die ein Interesse an ihrem Fachgebiet kundtun, ihr Wissen zu vermitteln. Auch bei der auf den ersten Blick einheitlich erscheinenden Aussage zur geringen Beteiligung der Kunden muss differenziert werden. Die zufriedene Trainergruppe erfreut sich starker Aktivität in der Lerner-Trainer-Interaktion und kommt zum Teil in Schwierigkeiten den Nachfragebedarf zu decken. Bei der Einzelfallbetrachtung wird deutlich, dass diese Trainer einen für Kunden derzeit thematisch sehr beliebten Lernräume moderieren.

 

Aus psychologischer Sicht lässt sich das hohe Ausmaß an Aktivität und Engagement für die Lernräume zunächst durch eine hohe Motivation erklären. Nach der bereits eingeführten Differenzierung ist hier eindeutig eine intrinsische Motivation der Trainer vorhanden, da die Tätigkeit selbst einen inneren Anreiz für die Personen darstellt und mit Spaß verbunden ist. Neben der ausgeprägten intrinsischen Motivation, könnte ihr Wohlgefühl und das damit verbundene Verhalten zusätzlich mit ihrem Attributionsstil begründet werden. Im Gesprächsverlauf zeigt sich bei all diesen Trainern, eine überwiegend internale Ursachenzuschreibung für den Erfolg ihres Lernraums. Dieser internale Attributionsstil beinhaltet die Anstrengung im Sinne des betriebenen Aufwandes zur ansprechenden Moderation, sowie die zeitlich überdauernde Komponente der eigenen Fähigkeiten. Geringfügig wird der Erfolg dann external begründet, d.h. mit Glück bei der Themenwahl. Neben der Motivation ist auch eine Akzeptanz dieser Personen für die Lern-Communities gegeben, denn selbige bewerten die Benutzerfreundlichkeit als absolut ausreichend und sehen die gebotene Unterstützung durch ihren Arbeitgeber SAP für sich selbst als passend an. Der einzige in diesem Zusammenhang geäußerte Kritikpunkt, wäre eine Anpassung der festgelegten Ziele und damit der Zeit am Aufwand. Dadurch soll eine qualitativ hochwertige Gestaltung der Lernräume auch gewährleistet werden, wenn die private Zeit nicht dafür herangezogen werden kann.

Nach dem Technologieakzeptanzmodell von Davis (1986) bestätigt sich damit anhand der positiv ausgeprägten Komponenten „Perceived Usefulness“ und „Perceived Ease of Use“, eine erkennbare Nutzung im Sinne des Akzeptanzverhaltens und damit die Tatsache, dass für die zufriedene Trainergruppe eine Akzeptanz vorhanden ist.

Die andere  Gruppe geht bei der Benennung der Vorteile nicht auf einen Mehrwert für die eigene Person ein, sondern vielmehr auf allgemeine positive Eigenschaften von digitalen Lernplattformen und das nicht für sich, sondern für die Lerner. Dies ist ein entscheidender Unterschied, denn im Gegensatz zu der minderen Gruppierung scheinen diese den Learning Rooms mit ihrer gegenwärtigen Struktur keinen nennenswerten Mehrwert für sich selbst abgewinnen zu können. Stattdessen erwähnen sie auch eine Reihe von Problemen. Bei dieser eher unzufriedenen Gruppe sind die beiden Faktoren „Perceived Usefulness“ und „Perceived Ease of Use“ geringer ausgeprägt, was sich im Akzeptanzverhalten wiederspiegelt. Eine über die Reaktivität hinausgehende Nutzung ist an dieser Stelle nicht erkennbar. Nach eigenen Angaben war dies aber nicht von Anfang an so, denn zu Beginn seien viele eigene Beiträge, Videos oder Websessions angeboten worden, die bei mehreren hundert Lernern im Schnitt von etwa zwei bis drei Personen in Anspruch genommen wurden. Bei der unzufriedenen Trainergruppe wird also gar nicht so sehr auf die Kollaboration der Lerner untereinander eingegangen, sondern primär auf eine für sie frustrierend geringe Rückmeldung auf eigene Beiträge, die nach eigenen Angaben zu einer gewissen Hoffnungslosigkeit und Unsicherheit führt.

 

Betrachtet man auch diese Seite psychologisch wird nachvollziehbar, woher die Unzufriedenheit und ausbleibende Aktivität einiger Trainer kommen kann. Das ständig wiederkehrende Ausbleiben von Rückmeldung auf die Beiträge führt zu einem Gefühl von Einflusslosigkeit, welches durch die Attributionstheorie von Weiner (1986) begründet werden kann. Diese aus der Umwelt, d.h. aus dem Akzeptanzkontext rückgemeldete fehlende Anerkennung der Beiträge trotz eigener Anstrengung wird externalen Faktoren zugeschrieben. Genau diese Art der Ursachenzuschreibung sorgt für das verspürte negative Gefühl der Einflusslosigkeit, da die Ursache des eigenen Verhaltens in der Macht der Lerner und damit als außerhalb der eigenen Person und Kontrolle befindlich gesehen werden. Damit entsteht der Eindruck, nichts an der Situation ändern zu können, weshalb sich auch die mit der Zeit abnehmende Beitragsfrequenz dieser Trainer erklären lässt.

Dieses veränderte Verhalten kann nach Festinger (1957) auch ein Versuch der Dissonanzreduktion sein, denn bei einem Ungleichgewicht zwischen Aufwand und Ergebnisfolge entsteht Dissonanz durch das Gefühl, sich vergeblich bemüht zu haben. Den vorhandenen dissonanten Zustand versuchen diese Personen durch Verhaltensänderung zu reduzieren, indem sie nach und nach ihren Aufwand anpassen und die Aktivität runterschrauben, weshalb auch keine Abweichung mehr zwischen Aufwand und Ertrag als unerwartetes Handlungsergebnis auftreten kann.

Auch die VIE-Theorie (Vroom, 1964) soll hier zur Erklärung herangezogen werden. Da inzwischen eine negative Handlungsfolge erwartet wird, weil erneut eine Nichtbeachtung der Beiträge eintritt, ergibt das ein negatives Produkt aus Instrumentalität und Erwartung. Aufgrund dieses niedrigen Produktwertes ist die Handlungstendenz eingeschränkt und die Motivation gering, was die Trainer einer gewissen Inaktivität erliegen lässt.

Abschließend ergibt sich aus dem Technologieakzeptanzmodell (Davis, 1986), dass eine Akzeptanz auf Seiten der eher unzufriedenen Trainergruppe höchstwahrscheinlich nicht so stark gegeben sei, da die Bedienbarkeit, die Unterstützung von SAP sowie auch der Nutzen für die Person selbst als unzureichend bewertet wurde.

Es wird deutlich, dass unter den berücksichtigten Trainern, die Unzufriedenheit in der Arbeit mit den Lernräumen überwiegt und mit weniger Akzeptanz einhergeht. Aus dieser Darstellung der motivationalen und akzeptanzbeeinflussenden Faktoren wird jedoch deutlich, dass die geringe Aktivität auf Trainerseite stärker multikausal betrachtet werden sollte. Annahmen darüber, dass eine Akzeptanz der Trainer für dieses digitale Lernmodell grundlegend nicht gegeben sei, da eine gewisse Medienaffinität fehle oder es nicht die dafür passende Altersgruppe sei, lassen sich in dieser Untersuchung nicht bestätigen. Keiner der Trainer schien die Lernräume prinzipiell und von vornherein abzulehnen, erst die gemachten Erfahrungen haben zu dieser überwiegend reaktiven Verhaltensweise beigetragen. Es wäre an dieser Stelle also evtl. hilfreich für Anreize und die Aufrechterhaltung der Motivation der Trainer zu sorgen, um die Aktivität ihrerseits wieder stärker anzukurbeln und so eine Nutzung im Sinne des Akzeptanzverhaltens zu fördern.

 

Auf Seiten der Kunden ist es auffällig, dass viele zwar allgemeine Vorteile der Lernräume benennen und die Bedienung gut finden, im Interviewverlauf aber ersichtlich wird, dass einige die Lernräume für sich selbst nicht zu benötigen scheinen und diese dementsprechend auch wenig nutzen. Nur ein sehr wenige Kunden gaben von vornerein an, gar keine Vorteile zu erkennen.

Zusätzlich zeigt sich im Gesprächsverlauf, dass nahezu alle an der Bedienung und der Unterstützungug unterschiedliches zu bemängeln haben. Für die befragten Kunden kann das zentrale Technologieakzeptanzmodell (Davis, 1986) damit bestätigt werden, da ihr Verhalten mit der Einstellung bzw. Bewertung übereinstimmt. Eine Akzeptanz im Sinne der Systemnutzung ist in diesem Fall nach Davis weniger hoch. Dies bestätigt den Eindruck der Experten und Trainer. Jedoch darf auch hier nicht vorschnell darauf geschlossen werden, dass es an der Virtualität des Lernformates liegt, denn den SAP Learning Hub nutzen die Kunden durchaus.

In ihren Erwartungen scheinen sie nicht insgesamt unzufrieden, denn sie geben an, die Lernräume dann zu nutzen, falls Fragen zu den Lernmaterialien oder der Plattform auftauchen sollten. Dies verdeutlicht: Wenn eine Beteiligung der Kunden vorhanden ist, ist diese stärker auf das Sichten der Posts und Videos im Learning Room beschränkt (welche auch besteht und zählbar ständig ansteigt), als auf eine aktive Teilhabe durch eigene Beiträge.

An dieser Stelle können erneut psychologische Modelle und Theorien zur Erklärung herangezogen werden. Die Akzeptanzdefinition von Müller-Böling und Müller (1986) verdeutlicht für dieses Beispiel, dass bei dem Großteil der Kunden eine Einstellungs- aber keine Verhaltensakzeptanz ersichtlich ist. Dies könnte wiederum daran liegen, dass die ausbleibende Nutzung einer Dissonanzreduktion im Sinne der Umwertung entspricht. Alle Kunden, die zu Beginn Vorteile genannt haben, führten ausnahmslos bei der Frage nach der Nutzungsfrequenz in einer rechtfertigenden Art und Weise Gründe (z.B. Nutzung alternativer Ressourcen) an, weshalb die Lernräume zwar an sich sinnvoll, aber deren eingangs genannte Vorteile für sie selbst nicht zutreffend seien. Während dem Interview fand also eine Dissonanzreduktion zur Wiederherstellung von Kongruenz zwischen der Einstellung und dem Verhalten statt. Weiterhin scheint eine intrinsische Motivation nicht vorhanden, denn es werden keinerlei Aussagen gemacht, die auf einen Spaßfaktor oder einen in der Tätigkeit liegenden Anreiz deuten lassen.

Falls die Kunden den SAP Learning Hub nutzen, dann weil sie sich umfangreiches Wissen zu einem SAP Produkt aneignen wollen, um die Thematik für den Berufsalltag gut zu beherrschen oder eine Zertifizierungsprüfung von SAP erfolgreich ablegen zu können. Diese Ziele stellen eher externale Anreize dar und fördern daher auch die extrinsische Motivation, welche für den selbstbestimmten Lernprozess nicht so gut wie eine intrinsische Motivation geeignet ist. Zudem kann auch die mehrheitlich getroffene Aussage, die Lernräume nicht unbedingt zu benötigen, interpretiert werden. Es wird bei den allermeisten Kunden deutlich, dass sie sich eine Interaktion und mehr Unterstützung in den Lernräumen durchaus wünschen würden. Dies widerspricht auf den ersten Blick der vorangestellten Aussage, aber betrachtet man dies genauer kann man erkennen, dass auch hier ein Versuch der Dissonanzreduktion vorzuliegen scheint. Indem die Kunden selbst anzunehmen scheinen, dass sie die Lernräume nicht benötigen, können sie der Verantwortung entgehen, sich selbst zu beteiligen, um das Entstehen von Interaktivität zu unterstützen. Sie rechtfertigen das eigene Verhalten dadurch vor sich selbst.

Der von Morris und Ogan (1996) geäußerte Einfluss der kritischen Masse von Communities, die nötig ist zur Interaktion, wird an dieser Stelle nicht direkt ersichtlich. Das liegt einerseits daran, dass die befragten Trainer und Kunden aus den unterschiedlichsten Lernräumen stammen mit wiederum verschieden hohen Mitgliederzahlen und die Beteiligung keine mit dieser Zahl in Verbindung stehende Wirkung aufzeigt.

Andererseits sind die Mitglieder, wie manche Trainer rückmelden, nicht zwangsläufig nach wie vor beteiligt, denn wer einmal in einem Learning Room angemeldet ist, wird nicht mehr abgemeldet, sofern er dies nicht explizit beantragt. Auch interne SAP Mitarbeiter sind in der Mitgliederzahl mitinbegriffen, weshalb eine genaue Abgrenzung nicht möglich ist.

Es scheint tatsächlich so, als ob die Lerner lediglich angeben die Lernräume bei Unklarheiten und Problemen zu benutzen. Bei den Häufigkeitsangaben zur Nutzung sieht man, dass diese wenn dann nur zeitweise zu einem bestimmten Zweck (z.B. Zertifizierungsvorbereitung) und eher lesend als postend genutzt werden.

Dies geht mit den Forschungsergebnissen von Koh, Kim, Butler und Bock (2007) einher, dass es einen Unterschied zwischen posting und viewing activity gebe. Da eine offline Interaktion zwischen den jeweiligen Lernraum Mitgliedern weder vorhanden noch vorgesehen ist, würde es den postulierten Zusammenhang mit einer fehlenden posting activity bestätigen. Weiter sehen die Forscher einen Einfluss der Nützlichkeit auf die viewing activity. Diejenigen, welche die Lernräume zeitweise nutzen, verhalten sich damit überwiegend wie Lurker (Preece, Nonnecke und Andrews, 2004). Eine regelmäßige Verwendung der Lernräume, sodass eine Verbundenheit zu den Gruppenmitgliedern und damit auch eine Zusammenarbeit entstehen kann, ist nicht zwingend gegeben.

 

Zusammenfassend ist festzustellen, dass die Mehrheit der Kunden den Lernräumen grundsätzlich positiv entgegentritt und diese auch prinzipiell mehr nutzen würde. Diese Nutzung ist allerdings nicht so hoch, da zahlreiche Faktoren sie davon abhalten bzw. die regelmäßige Nutzung erschweren.

 

Ein für das Funktionieren der Lernräume sehr bedeutender Punkt wurde von Experten wie Trainern befürchtet: Ein geeignetes Bewusstsein für die Existenz der Lernräume fehle. Leider hat sich dies bewahrheitet, denn einige scheinen zu Beginn nicht einmal gewusst zu haben, dass es sie gibt. Herausgefunden haben es manche durch Kollegen, andere durch YouTube-Videos von SAP Education. Wieder andere wissen wie es scheint auch bis heute nicht recht, was genau die Lernräume sind und welche Bedeutung sie haben.

Zusammenfassung: Akzeptanzbeeinflussende Faktoren innerhalb der Learning Rooms

Zusammenfassend lassen sich aus den kritisch beleuchteten Ergebnissen der untersuchten Lern-Communities für Lehrende und Lernende mehrere Faktoren bestimmen, die eine Nutzung und damit nach Davis (1986) ihre Akzeptanz beeinflussen. Diese sollen nachfolgend kurz dargestellt werden.

 

Die Einflussfaktoren beider Personengruppen lassen sich anhand der Größen „wahrgenommener Nutzen“ (USEF) und „wahrgenommene Benutzerfreundlichkeit“ (EOU) unterteilen, die ihrerseits Teil der Dimension User Motivation (s. Abbildung 1) sind. All diese Kräfte bestimmen gemeinsam das Akzeptanzverhalten der betroffenen Personen.

Auf Trainerseite scheint ein Gefühl der Erfüllung im Sinne der Empfindung, etwas wert- und sinnvolles zu tun, sehr wichtig. Auch die Anerkennung ihrer Leistung, SAP intern wie durch Kunden, und der Anreizfaktor durch Spaß bei der Tätigkeitsausführung wirken sich auf ihre Akzeptanz aus.

Diese drei Elemente der Trainermotivation werden noch durch weitere Faktoren beeinflusst – siehe Abbildung 3.

 

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Abbildung 3. Akzeptanzbeeinflussende Faktoren aus Trainerinterviews ermittelt (eigene Darstellung)

 

Für die Kunden ist die Benutzerfreundlichkeit wichtig, wie beispielsweise durch Leichtigkeit und Spaß im Umgang. Weiter wird deren Akzeptanz offensichtlich beeinflusst durch den Zweck, den sie bei der Nutzung sehen und damit welchen Mehrwert sie dadurch haben. Auch das Ausmaß der Befriedigung ihrer Erwartungen spielt eine Rolle. Diese Dimensionen werden in Abbildung 4 einzeln aufgeführt.

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Abbildung 4. Akzeptanzbeeinflussende Faktoren aus Kundeninterviews ermittelt (eigene Darstellung)

 

Da es sich bei der Arbeit um eine qualitative Studie handelt mit beschränkter Stichprobe und Fokus eher auf “Verständnis” und Interpretation ist eine Verallgemeinerung der Ergebnisse empirisch schwierig. Auch gibt es sicherlich andere Erklärungen für verschiedene Aussagen – wir wissen ja dass soziale Phänomene immer multikausal und vernetzt entstehen. Nichts destotrotz hoffen wir mir der Analyse etwas mehr Licht in das Funktionieren von den SAP Lerncommunities zu bringen. Es hat auf jeden Fall einige Verbesserungspotentiale aufgezeigt, die bereits angegangen wird. Abschließend haben wir auch versucht etwas allgemeinere Empfehlungen zu formulieren zur Einführung von social Learning, die über die Grundlagen hinausgehen (s. dazu z.B. diesen älteren Blogbeitrag).

 

Tipps für die Einführung von Social Learning

Angelehnt an die Ergebnisse der Untersuchung eine Reflektion was man bei der Einführung oder Weiterführung von Social Learning im Unternehmen berücksichtigen sollte.

 

  • Pilotierung und regelmäßige Evaluation helfen Angebot, Nachfrage und Erwartungen aufeinander abzustimmen
  • Sinn und Zweck von Social Learning klären und transparent kommunizieren
  • Kontinuierlich Kommunizieren und Anbieten von Social Learning
  • Als Community Moderator/Manager nicht demotivieren lassen von zu wenig Interaktion – das ist relativ normal
  • Was nicht besser gestaltet werden kann, sollte gut erklärt und transparent gemacht werden
  • Regelmäßiges Review der Kundenerwartungshaltung
  • Anpassung der eigenen Erwartungshaltung als Moderator
  • Anpassung, Schärfung oder Diversifikation des Ansatzes je nach Kundenmeinung
  • Befähigung der Community Moderatoren / Community Manager nicht nur mit fachlicher Expertise
  • Zusammenarbeit mit Multiplikatoren und Champions im Kundenbetrieb stärker fördern – z.B. zur Kommunikation oder Erwartungsklärung
  • Weitere Informationen: Wir haben die Studie in einem Webseminar am 05.10.2016 vorgestellt – anbei der Link zur Aufnahme Webseminar: Akzeptanz und Motivation in Learn-Communities

 

Autoren:

Yasmin Seiraffi, SRH Business School: XING I LinkedIn

Thomas Jenewein, SAP Education, Business Development Manager: Linkedln I XING I Twitter I Slideshare I Blog


Literatur & Quellen:

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