Решение SuccessFactors помогает компании PepsiCo в эффективной работе с кадрами. Проделанная работа в области формирования стратегии по управлению талантами принесла пользу не только в рамках российского подразделения - ее результаты оказались тиражируемыми. Разработанные подходы используются подразделениями компании в Восточной Европе, такая же стратегия по управлению талантами проводится в Бразилии.
PepsiCo – крупнейший производитель продуктов питания и напитков в России. За этим масштабом стоят не только объемы выручки, но и 25 тыс. сотрудников. Для того чтобы быть лидером рынка и успешно развиваться, важно эффективно управлять корпоративными талантами. Деятельность компании охватывает пять категорий продукции, и каждое из направлений сопоставимо с портфелем крупного FMCG-предприятия. Такие масштабы и разнообразие накладывают отпечаток на работу кадровой службы.
«Для меня как директора по управлению талантами, десятки тысяч своих сотрудников представляют значительный внутренний рынок труда. При принятии кадровых решений его потенциал каждый раз должен использоваться – этот момент красной нитью проходит через всю деятельность нашей команды», - подчеркивает Георгий Чахидзе, директор по привлечению и развитию талантов PepsiCo в России. Ситуация, в которой приходится работать компании, во многом сходна для многих участников рынка. Российский рынок труда с точки зрения представленности талантов далеко не прост. Разумеется, рынок не сокращается, но компании растут гораздо быстрее него – быстрее, чем развиваются компетенции специалистов, а кандидаты становятся готовыми занимать определенные позиции. Убрать2Однако вакансии и резюме являются лишь количественными показателями рынка труда. С точки зрения компетенций ситуация аналогичная – они растут не так быстро, как хотелось бы. Отдельной «больной» темой являются новые компетенции, еще незрелые на российском рынке. Например, для компаний FMCG сейчас очень актуальны такие направления, как коммерциализация и управление выручкой. На российском рынке они находятся в зачаточном состоянии. Наверняка, у многих компаний в разных индустриях есть аналогичный список компетенций. Ситуацию усугубляет социодемографический фактор: кадровых резервов в России практически нет. Если, например, в Китае значительная часть населения все еще занята в агросекторе, и потенциально существует большой пласт населения, который можно привести на предприятия, то в России, как известно, положение принципиально иное. Аналогичная ситуация складывается с и гендерным фактором: если в Индии работают лишь около 20% трудоспособных женщин, а остальные могут насытить кадровый рынок, то в России уже работают более 90% женщин. Таким образом, в обозримом будущем ситуация на рынке труда вряд ли существенно изменится. В этой среде приходится работать, поэтому работе с персоналом уделяется очень большое внимание.
Стратегический подход
«У меня три направления деятельности: подбор персонала, управление талантами и работа с брендом работодателя», - говорит Чахидзе. Подбор персонала включает все, что связано с привлечением, оценкой и адаптацией сотрудников. Вторая часть является внутренней, поддерживая жизненный цикл сотрудника – планирование персонала, управление результативностью, управление продвижением специалистов. Третье направление – HR-брендинг – находится посередине, действуя и внутрь компании, и вовне. Работа с брендом оказывает неоценимый вклад в правильное формирование имиджа компании и тех идей, которые надо донести до потенциальных кандидатов. В команду по управлению талантами входит около 30 человек, обслуживающих потребности компаниина территории СНГ. «От аналогичных функций в других организациях нас отличает то, что команда работает в двух направлениях: не только как функция поддержки бизнеса по подбору и планированию персонала, но и как центр экспертизы, - отмечает Чахидзе. - Мы структурируем наши знания, политики и процедуры, проактивно занимаемся улучшением бизнес-процессов». Например, в рамках подразделения были разработаны и внедрены рекомендации по управлению эффективностью работы на базе методологии Lean Six Sigma. Такие проекты в HR-службах запускаются крайне редко. Кроме того, команда разработала стратегию по управлению талантами, созданную непосредственно на базе бизнес-стратегии. На основании этой стратегии ведется проактивная работа с талантами, определяются компетенции, нуждающиеся в развитии; она детально конвертирована в ежегодные операционные планы для всех направлений HR. Такая проактивность должна стать одним из HR-трендов на будущие годы. «Мы понимаем, что в правильном, проактивном подходе к управлению персоналом может заключаться наше преимущество», - уверен Чахидзе. Вероятно, всем HR-специалистам приходилось работать с таким инструментом как Excel. До недавнего времени приходилось обходиться им. Однако решать как стратегические, так и операционные проблемы в компании такого масштаба «на коленке» проблематично и крайне трудозатратно. Нужны серьезные корпоративные инструменты, заточенные под командную работу. В PepsiCo эффективно решать задачи по управлению внутренними талантами позволяет платформа SuccessFactors. «Прежде всего, мы должны знать свои таланты, четко представляя, кто у нас работает», - говорит Чахидзе. Подобные знания необходимы не только в количественных показателях (кто и в каких подразделениях работает) – эти функции с успехом выполняют HR-модули различных ERP-систем. Гораздо важнее качественное наполнение информации. Глобально в компании работает более 250 тыс. сотрудников. Переоценить важность полной и достоверной информации о своих кадрах для глобальной компании, работающей на совершенно разных рынках труда, сложно. Главной целью становится накопление качественной информации о талантах специалистов, содержащей данные во всех разрезах: результаты сотрудника за прошедшие годы, его потенциал, возможность релокации, ключевые навыки, сильные стороны, области для развития, реализованные проекты, основные элементы профессионального опыта. Анализируя такого рода информацию, становится возможным эффективный подход к планированию персонала. Таким образом, решение на базе SuccessFactors внесло неоценимый вклад в формирование стратегии по управлению талантами. HR-специалисты смогли проанализировать ключевые компетенции сотрудников, на основе этого определив действия по развитию персонала, которые необходимо предпринять. Кроме того, благодаря SuccessFactors удалось систематизировать работу менеджеров и их подчиненных: процессы постановки целей и оценки результатов работы стали прозрачными. Сотрудники регулярно встречаются с руководителями, чтобы обсудить и скорректировать цели, услышать обратную связь по итогам своей работы. Если же говорить о рутинной деятельности, то система стала незаменимым инструментом для внутреннего поиска кандидатов – от идентификации кандидатов до заполнения вакансий. Именно процессов внутреннего подбора коснулись наиболее заметные изменения. Когда открывается вакансия, согласно политике и корпоративной культуре, она в первую очередь размещается на внутреннем портале. Отзывающиеся на нее сотрудники – важный источник кандидатов, но зачастую HR-службе приходится проактивно находить их, изучая компетенции и роли, указанные сотрудниками в своих планах по развитию. На основании этой информации можно выходить на сотрудников и формировать из них целые отделы. Например, отдел коммерциализации был сформирован «с нуля» благодаря данной системе. Сухие цифры статистики говорят, что за прошлый год три из четырех возникавших вакансий были закрыты внутренними кандидатами. Можно сказать, что внутренние ресурсы используются максимально эффективно.
Понятно, что в любой компании ценность специалистов неравнозначна, поэтому их охват системой начат «сверху». Сейчас из 25 тыс. сотрудников в системе находятся данные о 5 тыс. менеджеров, причем уже удалось дойти до уровней ниже среднего менеджмента. Планируется, что к 2015 году системой будут охвачены все сотрудники. С этой точки зрения исключений, касающихся большей или меньшей ценности персонала, не будет.
Тиражируемый эффект
В глобальной компании, какой является PepsiCo, все решения относительно ключевых ИТ-инструментов принимаются через штаб-квартиру. Однако Россия является для компании вторым рынком после Северной Америки, и поэтому имеет существенный вес. К мнению российского офиса прислушиваются, заодно он выступает как полигон для обкатки новых идей. Российское подразделение часто является пионером во внедрении различных ИТ-инструментов.
«Наша команда активно работала над локализацией интерфейса системы. Кроме того, нам выпала честь помочь коллегам из других офисов достаточно эффективно внедрить систему» , - считает Чахидзе. Проделанная работа в области формирования стратегии по управлению талантами, во многом основанная на SuccessFactors, принесла пользу не только в рамках российского подразделения. Гораздо важнее, что ее результаты оказались тиражируемыми. Разработанные подходы используются и другими бизнес-единицами в Восточной Европе; такая же стратегия по управлению талантами проводится в Бразилии. Распространение опыта между различными подразделениями происходит быстро и эффективно. Отдельно следует отметить облачную архитектуру решения. Это не только дает гибкость, но и позволяет использовать систему из любой локации. Не говоря уже о международных масштабах организации, даже у российского PepsiCo география огромна, и сотрудникам регулярно приходится бывать в командировках. «Я часто захожу в систему с мобильного устройства, особенно если требуется дать поручение или проконсультировать подчиненных. В нашей динамичной организации с точки зрения быстроты принятия решений и удобства это безусловный плюс», - констатирует Чахидзе.
