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当今的企业组织已经陷入一个定式，即计划是一个需要定期发生的过程。有一些真正相关的例子——例如，某些类型的财务计划。如果你是一个上市公司，可能是有必要创建一个年度财务计划，作为面向股东和更广阔市场的预测报告。这通常是在一个季度的进程中更新到市场上——允许企业在季度末推动销售并且报告盈利。
不过这带动了一些有趣的行为。例如，很多企业在季末打折力度加强，甚至在年底力度更强。这驱动了客户行为，他们学会了在这些高折扣时期花钱。这反过来又推动了更大折扣的需求，以及倾向这些时期的盈利——将供应商更深的带入周期性定期计划和报告中。想象一下在年底前一个月报告地位！考虑供应和分配——企业如何基于销售预期来保持较低的库存水平——以及什么类型的产品——当然，什么部件编号。你要问这样的问题——什么库存量单位（SKU）是我下个月最有可能实施的？什么是我履行的风险？
如果我们将此考虑到我所工作的业务中——专业服务——我们有一个类似的挑战。我们有一个财务计划，是在年初制定的——有时——在年内会更新。除此以外，我们有基于加权销售渠道的销售预期。我们的预测资源基于售出的业绩和将要售出的业绩，包括节假日。此外，我们有销售、收入、资源使用和闲置的实际数据。我想问这样的问题：如果我们销售这些关键项目，什么会影响到收入和招聘？哪些领域是我没法填补当前预期资源需求的中期渠道？我拥有最少的资源是来自哪些领域？
这两种情况有共同点就是收益和风险状况变化的非常迅速。一次获胜或失败、供应商从业务中撤出、火山爆发或运输故障，可以戏剧性的改变供给或需求，并且需要立刻作出决定。更多的立法要求在某些行业意味着风险必须更快地被报告。这就好比全球性银行，举个例子，需要将风险实时地暴露出来，这在他们的供应链上面可能有一个连锁效应，因为他们希望了解有风险的供应商。
那么技术上必须对这一切做什么呢？SAP BusinessObjects 计划和整合（BPC）使企业可以像财务计划那样计划各种情况，并且整合集团账户。但是这只是冰山一角，什么软件平台可以运行，很快，BPC会在SAP HANA平台上运行。这里有两个非常重要的涉及到上述情况的技术获益：
1） 实时计划
性能的改进意味着我们可以合理地预期计划能够在实时发生。这并不是对应所有计划情况，因为一些是计划成定期的，但很多计划周期支持通过业务推动计划情况的需求。而且每次发生的时候，摩擦在过程中引入。有了基于HANA的BPC，计划可以立即分类——大大减少了计划过程中的摩擦。
另外，我们可以期待能够得出计划版本与实际情况的实时报告——这意味着我的资源例子——即使有成千上万的员工，行项目关于缺货和销售渠道的细节——可以实时报告。因此，当我们赢得一个交易，获得一种资源，或者其他什么——当前的状况可以被立刻报告。
2） 细节计划
在其他情况下，因为性能问题，我们目前不打算计划于一个细节的层次。为什么你可能不想要一个详细的计划，当然是有原因的，但是也有情况下，这可能是确实重要的。供应链优化项目的重点放在这方面，但是再假设一下，你可以把销售渠道链接到SKU层面的计划上。 同样假设，你的供应商有时候会取消运货，这可以导致SKU随后无法使用——或许更糟——产品生产的太早，然后躺在仓库里，未使用而且卖不出去。
在剩余库存的销售渠道里，对每个项目进行风险分析是可能的——另外，确切知道你什么时候必须开始通过你的供应链订购并且生产来满足客户的需求。随时呈现出预期收入和利润的实时位置。
向董事会迈进
因此让我们向上一层楼。目前，大多数董事会成员每月会收到一个他们做出策略决定的信息包。但是我的经验是，大多数董事会成员关注整体性战略，加上一个或两个运营要素。我的信念是，下一代的董事会级别领导人会希望在他们的指尖同时拥有运营和战略信息，而且他们会希望这是每分钟更新。
我毫不怀疑他们对销售、盈利趋势分析和针对关键绩效指标的性能感兴趣——旨在策略方向做出决定。但是任何CFO都对他们目前的现今风险状况感兴趣。任何CEO都对最大风险交易感兴趣。而那些人在市场上的区分会使得他们的董事会就当前情况做出快速决定。
这就是基于HANA的BPC所专门做的。
